Un año en BBVA

Tiempo aproximado: 10 min.

Ya queda poco para acabar una magnífica experiencia en BBVA España. Este artículo pretende ser un recorrido por los aprendizajes de este año ayudando a alinear su portfolio de proyectos con la estrategia del banco.

DISCLAIMER: Siento no poder ser más explícito en según qué cosas pero estoy seguro de que comprenderás que debo ser prudente al compartir detalles que pueden ser confidenciales.


El reto

Hace un año me sentaba con Pablo Grueso (Tecnofor) y Gerardo Ponte (BBVA España) para incorporarme al equipo de Gerardo. El reto: responder al encargo de implantar un proceso de gestión del portfolio de proyectos estratégicos. Pero antes, quizás es necesario dar algo de contexto.

BBVA es una gran multinacional que, como tantas otras, tiene una estructura de holding. Eso quiere decir que hay unidades de negocio más pequeñas bajo el paraguas del grupo BBVA. En particular, yo he estado trabajando “solamente” para BBVA España. Lo cuál no es un reto menor, pues estamos hablando de que el portfolio de proyectos estratégicos (ellos lo llaman SDA, acrónimo de Single Development Agenda) involucra a más de 200 proyectos, ejecutados por más de 300 equipos, que deben coordinarse en su planificación cada 3 meses.

BBVA (como grupo) comenzó hace ya varios años una transformación muy profunda en todas sus áreas, y entre las armas que decidió tomar para ayudar en las áreas de tecnología estaba SAFe, el conocido marco de escalado. Tras un tiempo poniéndolo en práctica, fueron adaptándolo, pero aún tienen bastantes prácticas heredadas, como el PI Planning. Creo que en este video te puedes hacer una idea de a qué me estoy refiriendo por PI Planning en BBVA.

Conocía este proceso de oídas: tengo muchos conocidos que, de una manera u otra, han estado involucrados en diferentes PI Planning de BBVA y ya estaba al tanto de que se trataba de una receta que se estaba reproduciendo en muchas áreas del banco. Mi análisis (ahora, tras organizar unos cuantos) es que se trata de un evento que sólo tiene sentido cuando todos los involucrados forman parte del mismo “release train”, es decir, cuando todos tienen que ponerse de acuerdo en qué van a hacer si quieren entregar algo al final del período. Cuando la entropía del sistema es muy alta, coordinarse de esta manera resulta poco eficiente. Además, veo otras dos grandes pegas:

  1. Promueve una gestión predictiva de los proyectos, porque cada 3 meses debes pensarte muy bien qué compromisos adquieres con los demás.
  2. La complejidad de organizar el evento, al que jocosamente muchos llamamos “la boda”, hace que se ponga más foco en lo que sucede en el mismo que lo que debe suceder antes, es decir, en la preparación de los planes.

Además, la cadencia trimestral genera un gran estrés en la organización (también en las personas) pues deben preparar los planes de los proyectos para el siguiente trimestre (planes para nada más y nada menos que 3 meses) y cerrar a tiempo los que están en curso, liberando así los “recursos” comprometidos para el siguiente.

En aquella primera reunión, le propuse a Gerardo tratar de mostrar al banco que una planificación trimestral, aunque pueda ser un estado intermedio necesario, no debería ser la aspiración final y que podríamos aprovechar esta oportunidad para encontrar otras maneras de gestionar el portfolio, por ejemplo, como un flujo continuo. Además, ese desafío nos habilitaría para encontrar mejores maneras de organizar el trabajo, quizás con equipos realmente autónomos, responsables de su propia cadena de valor. Sarcásticamente le dije algo así como “si me contratas, que sepas que voy a intentar acabar con las bodas”. SPOILER: lo conseguimos. 😀

El equipo

Desde que me incorporé al equipo de Gerardo Ponte sentí que tenía el espacio necesario para retarnos mutuamente, lo que creo que contribuyó a que hayamos sobrepasado muchas de las expectativas que había sobre nuestro trabajo. Estoy convencido de que encajar bien como equipo fue clave para ello.

Gerardo lleva alrededor de 25 años en el banco y lo conoce a la perfección. Además, venía de dirigir al equipo de Agile coaches de lo que hoy se conoce como Factoría Digital de BBVA. Esta experiencia, y haber estado desde el principio en la cabeza de playa de la transformación digital, aportaba al equipo un conocimiento muy preciso de todos los procesos, roles y personas clave con los que teníamos que trabajar.

Gerardo no lo sabe (porque no tenía Twitter hasta este año), pero estábamos alineados desde hacía mucho tiempo.

Aunque ya le “daba caña” desde antes de empezar a trabajar juntos. 😀

Por otro lado, casi acababa de aterrizar desde México, donde había participado como Agile coach en la implantación del proceso de planificación trimestral en Bancomer (BBVA en México), con lo que teníamos una referencia de primera mano sobre lo que se esperaba que hiciéramos en BBVA España.

Que ambos toleraran mi manera de ser (retador, inconformista, arrogante, impaciente, insolente y a veces imprudente) fue esencial para mí. No tener que sobreactuar ni emplear más energía de la cuenta para explorar nuevas soluciones me hizo sentir muy cómodo. Reconozco que puedo ser un grano en el culo cuando no me siento a gusto en el equipo y que a veces fuerzo mucho la máquina, sobre todo al principio (pero juro que es por una buena razón). De todos modos, en un entorno donde ni siquiera soy identificado como Agile coach, he tenido que ir modulando mi acercamiento a las personas y dejarme guiar mucho por Gerardo y por Inma. Poner a prueba mis soft skills ha sido un gran reto para mí, aunque por suerte no ha sido crítico, porque mi trabajo este año ha estado más cerca de una PMO (oficina de proyectos) que realmente del Agile coaching.

Durante todo este tiempo nos hemos ido apoyando en mucha gente. Desde Ana, una secretaria a la que hemos enredado en innumerables ocasiones y sin cuya ayuda no habríamos podido organizar tantas “bodas” ni tantas “demos”, hasta el equipo del portfolio —se encargan de priorizar el portfolio de proyectos de las diferentes áreas y de asegurarse de que están alineados con la estrategia del Comité de Dirección—, contando también con el resto del equipo de la Oficina SDA —una especie de PMO con un especial enfoque en la gestión de los presupuestos— y, por supuesto, con la Oficina Agile (los Agile coaches encargados de ir formando y mentorizando a la plantilla del banco). Pero hay que agradecer especialmente a todos los que han recibido nuestros emails informándoles y pidiéndoles que rellenaran formularios y hojas de cálculo, además de hacer su trabajo.

Una historia

En medio de una transformación, mucha gente sabe de qué va lo que les estás contando y otra mucha es la primera noticia que recibe. Además, en una organización tan grande como ésta, las bandejas de correo de todo el mundo están a rebosar. Pretender que te presten atención no es realista. Así que tuvimos que desarrollar estrategias de comunicación para poder avanzar en nuestro camino de exploración, donde el feedback de los involucrados es vital.

Así que una de las primeras estrategias que pusimos en marcha fue cambiar la metáfora en la que se basa el PI Planning (una boda), que pone mucho foco en el evento, por otra que nos permitiera poner el foco en la preparación de los planes y que sirviera para explicar el valor de esta preparación. De ahí surgió “el viaje del PI”, un storytelling en el que la protagonista P (de proyecto) tenía que preparar un viaje de 3 meses. Pusimos el viaje del PI en el centro de nuestra comunicación y creamos un site interno para centralizar el acceso a los artefactos (hojas de cálculo) creados para ayudar a hacer esa preparación y nos apoyamos en los Agile coaches para alcanzar al mayor público posible.

En mi charla “El poder de las metáforas” me detuve a explicar esta historia de “El viaje del PI”

La caja de herramientas

Además del storytelling, para este reto he tenido que desplegar muchas y muy diferentes habilidades: desde conocer SAFe hasta algo de contabilidad financiera (distinguir entre CAPEX y OPEX, por ejemplo), pasando por diseñar un proceso de planificación trimestral para 300 equipos, varios artefactos con los que la gente pudiera preparar sus planes conjuntamente (recuerda, 300 equipos) y que pudieramos monitorizar ese proceso. Además, también programé algo en python y javascript para desarrollar pequeñas herramientas que nos ayudaran a visualizar toda la información recogida y así entender algo mejor la eficacia real de nuestro proceso.

Quizás te sorprenda que usaramos hojas de cálculo y no JIRA o tableros físicos (con postits y todo eso). Bueno, seguimos un enfoque muy lean startup y todos los artefactos son de usar y tirar. La idea es conseguir aprender lo más rápidamente posible y con el menor coste posible hasta encontrar el proceso que mejor se adapta a las necesidades de los usuarios, en este caso, de los equipos que desarrollan los proyectos y del equipo de portfolio que debe conocer el estado de preparación de los mismos.

Principios de diseño

Estoy especialmente orgulloso de tres logros relacionados con el diseño de este proceso:

  1. Hemos conseguido ir involucrando cada vez más al equipo del portfolio para que participe en el diseño del proceso. Más adelante hablaré de Toyota Kata, que no es más que nuestra manera de ayudarles a participar gracias a un proceso diseñado específicamente para ello.
  2. El proceso al que hemos llegado hasta el momento es significativamente diferente al proceso de referencia con el que partíamos, pues el comienzo del trimestre ahora es el último momento responsable para tener listos los planes, lo cuál deja autonomía (a cambio de responsabilidad) para que los equipos hagan los planes cuando y como quieran. Sin embargo, es perfectamente compatible con los objetivos perseguidos por el marco general que se define a nivel de grupo. Como ya te he contado, “El viaje del PI” y nuestras estrategias de comunicación tuvieron mucho que ver en esto.
  3. El proceso se mide, por diseño, para entender lo que realmente sucede y para evitar guiarnos por opiniones, sensaciones o deseos. Tenemos métricas para entender si el proceso progresa como esperamos y reaccionar si es que, por ejemplo, hemos comunicado mal los cambios. También, por supuesto, tenemos métricas de eficacia del proceso y de satisfacción de los usuarios del mismo. Sin ellas hubiera sido difícil explicar que algunas decisiones no habían funcionado como esperábamos. Aunque, para ser honesto, no todas las decisiones se basan en lo que vemos en los números sino más bien en tendencias y/o señales que observamos en gráficos como el del tweet a continuación. No se trata tanto de tomar decisiones a ciegas (por lo que diga un número) sino de entender lo que sucede, a partir de extraer deliberadamente información del sistema que estamos tratando de cambiar.

Además, el proceso fue diseñado para que fuera agnóstico de la metodología usada para gestionar los proyectos. La idea era tener un proceso que, al estar monitorizado, permitiera identificar las mejores prácticas. Si éstas son Agile, mejor, claro. Pero que surgieran de un proceso de descubrimiento.

Eso sí, me voy con varias espinitas clavadas:

  1. Que el proceso de planificación no sea trimestral sino continuo. Lo he repetido hasta el aburrimiento, pero también lo podemos ver como un recordatorio de que apenas estábamos trabajando para alcanzar un estado intermedio más en una transformación que debería ser más ambiciosa.
  2. Como te contaré más adelante, aunque lo acabamos de arrancar, me hubiera gustado ver funcionando un proceso de mejora continua que sirviera de motor para los cambios en el diseño del proceso de planificación conjunta.
  3. Que la estrategia del Comité de Dirección no sea una colección de OKRs y sus respectivas apuestas en forma de bolsas presupuestarias de las que vayan tirando los proyectos a medida que van justificando sus contribuciones a las OKRs. Ya escribí sobre ello en el artículo sobre planificación estratégica adaptativa.
  4. Conseguir calcular el impacto de mi trabajo en una organización tan grande como ésta. Ya escribí sobre ello en su momento y quiero seguir intentando medir el impacto del Agile coaching en las organizaciones con las que trabaje.

Toyota Kata

El enfoque experimental que le dimos a nuestra manera de trabajar se pegaba de plano con la necesidad de implementar ese proceso de planificación (y aprobación presupuestaria) trimestral. Hicimos un breve intento de guiarnos con una Toyota Kata, pero se quedó en eso, en un intento. Sin embargo, en ningún momento perdimos de vista que se trataba de experimentar para validar hipótesis. Nuestra firmeza en mantener este enfoque se ponía a prueba al final de cada trimestre porque teníamos que decidir si actuar o no para arreglar o prevenir defectos en nuestro proceso. Pero gracias a que nos permitimos fallar y medir el impacto, luego pudimos compartirlo con el equipo de portfolio, los usuarios principales del proceso en cuestión, y hacerlos partícipes de las decisiones.

Y gracias a nuestra perseverancia me alegro de poder confirmar que…

El proceso está altamente inspirado en Toyota Kata y trata de que la Oficina SDA se convierta en el coach del equipo de portfolio. Es un cambio que requerirá de mucho esfuerzo aún, pero se queda en buenas manos. 🙂

Si te interesa saber más sobre Toyota Kata y mi enfoque experimental, en este artículo encontrarás más pistas, incluido el video de la charla “Los estados intermedios”.

Además…

Como ya comenté en mi resumen del 2018, mi paso por BBVA me ha permitido reflexionar sobre algunos temas interesantes como, por ejemplo, el impacto de la planificación sobre los equipos (y por qué alguien termina pidiendo una estimación a pesar de que el trabajo se va a hacer sí o sí).

También pude compartir prácticas mostrando principios y valores más cercanos a los que estoy acostumbrado fuera de estos entornos tan industrializados, donde el agilismo se practica de una manera muy descafeinada. Por ejemplo, facilité un openspace, del que ya escribí en su momento y del que quiero pensar que ayudó a concienciar de la imperiosa necesidad de crear espacios no dirigidos para facilitar que los practicantes compartan sus experiencias, dudas y opiniones. Me alegra mucho ver que cada vez hay más espacios fomentados por la organización en la que los practicantes pueden compartir sus experiencias. Aunque debo reconocer que me preocupa que, por su carácter corporativo, se conviertan en cajas de resonancia.

De todos modos, creo que hay espacio para el optimismo. Este tiempo en BBVA me ha permitido dejar atrás mis prejuicios y comprobar que, aunque aún hay mucho trabajo por delante para alcanzar “el Nirvana del Agilismo” o incluso simplemente un “estado razonable de las prácticas ágiles”, creo que las bases están sentadas y hay que reconocer que el trabajo que vienen haciendo para cambiar la organización sin que se rompa nada está dando frutos.


Si algo les puede impedir conseguirlo es algo bastante más profundo, que es transversal a la inmensa mayoría de las empresas.

Pero…

Pero no todo ha sido tan bonito ni tan fácil. De hecho, entré con mis propias expectativas un pelín subiditas:

Y como ya he explicado más arriba, hay bastantes cosas que no he conseguido ver cumplidas o que han costado mucho más de lo que yo esperaba.

Además, dedicarme a BBVA me obligó a dejar de lado otros proyectos personales en los que estaba trabajando desde hacía tiempo y que no quisiera abandonar sin más. Espero tomarme algunas semanas de descanso antes de la próxima aventura. Las aprovecharé para retomar alguno de esos proyectos pausados.

En la entrevista que me hicieron en el blog de Tecnofor ya explicaba que me gusta ver mi trabajo como el de una especie de Mary Poppins. Así que ya es tiempo para ir cerrando, para ir agradeciendo y para ir buscando nuevos retos.


LA FOTO: Es injusto centrar mis agradecimientos en sólo dos personas porque han sido muchísimas las que han ayudado a que durante este año hayamos logrado tantos avances, pero sin estos dos (Gerardo e Inma) a mí al menos se me habría hecho mucho más difícil. Gracias.