¿Todo eso dije?

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Hace ya unos días, los amigos de Tecnofor publicaron una entrevista que me hicieron al comenzar nuestra colaboración con BBVA.

Quizás ya hayas leído este hilo en Twitter.

En este artículo voy a tratar de profundizar algo más, ya sin la limitación de los 280 caracteres. Si te resulta algo repetitivo es porque he utilizado el hilo como fuente para el resto de este artículo.

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Bárbara González, la responsable de Marketing Digital de Tecnofor, se enfrentó en esta entrevista a un ejercicio complicado de síntesis en el que yo tampoco ayudé mucho. Debería haber ofrecido un discurso claro y lineal, pero mi tendencia a irme por las ramas se lo puso aun más difícil. Por ello voy a tratar de matizar algunos detalles que, por falta de contexto, no se entiendan bien del todo.

Agile Spain

Empecemos por poner la referencia a este video de @agilespain al que tengo bastante cariño.

En la entrevista se recoge la frase “¿Por qué no organizamos un evento y atraemos a gente como nosotros?”. No se pronunció exactamente así, pero si escuchas la breve intervención de Xavier Quesada, ya estaba en el ambiente el organizar lo que sería el Agile Open Spain 2009.

¡Qué jovenes!

Diversidad

Cuando hablo de una posición de privilegio, no se recoge claramente en la entrevista pero me refería a que mi trayectoria profesional (pasando por puestos muy diferentes) me ha permitido hablar el idioma de todos los roles involucrados en el desarrollo de software (y algo más allá): programadores, gestión, atención al cliente, ventas, etc.

Lo creas o no, esta especie de poliglotía es una habilidad que me ha permitido hacer mucho mejor mi trabajo. Por ejemplo, en situaciones donde es necesaria la empatía entre diferentes departamentos, yo puedo entender su lenguaje e incluso haber pasado por situaciones similares, y puedo servir de traductor entre ellos para conseguir que se comprendan unos a otros.

Deberíamos cultivar más este tipo de habilidades, especialmente los que nos dedicamos a la transformación de organizaciones. Por eso yo valoro mucho a aquellos Agile coaches que han pasado por entornos muy diferentes y colaborado con otros profesionales no dedicados exactamente al desarrollo de software.

Este enfoque acerca de la multidisciplinariedad, que ya expliqué junto a Maica Trinidad en CAS2013 (Bilbao), ha ido evolucionando en mi interior gracias a las aportaciones de mucha gente. En particular es necesario hacer una referencia aquí a la charla de @MaicaTrinidad y Raquel @lainde sobre, entre otras cosas, diversidad en los equipos.

El pequeño discurso sobre diversidad que doy en la entrevista tiene su origen precisamente en las conversaciones que tuvimos mientras las ayudaba a preparar esta charla en CAS2016 (Vitoria).

Mi experiencia es que, a mayor diversidad en un grupo, mayor riqueza en las soluciones a problemas complejos. Sin embargo, no es algo que viene gratis. Mayor diversidad también requiere mayor esfuerzo de empatía y de cambiar tus propias creencias. Si lo ves como una inversión, es de las mejores que se pueden hacer porque vivirás en carne propia lo que significa CAMBIAR.

Valores fractales

Cuando Bárbara me pregunta en la entrevista por valores yo hablo de fractalidad.

¿Podrías darme tres valores que para ti sean esenciales para una organización?

Yo creo que es algo fractal, es decir, si estamos hablando de valores, estamos hablando de la cultura y la cultura debe ser, digamos, de toda la organización.

Creo que es necesario explicar incluso el tweet en el que lo trato de aclarar. Lo que quiero decir es que he observado que un grupo de personas trabajan mejor si comparten valores (y creencias). Si le damos importancia a las mismas cosas, actuaremos más o menos igual. Será más fácil ponernos de acuerdo sobre cómo actuar. Habrá menos conflictos a la hora de trabajar juntos. Será más fácil convertirse en un equipo.

De igual manera, cuando dos equipos tienen que trabajar juntos, esta colaboración se hace más fácil si los valores que vive cada equipo por separado son parecidos. Por ejemplo, si un equipo valora más entregar rápido para obtener feedback que hacerlo con calidad aunque el feedback sea menos frecuente, ahí tenemos un conflicto. En realidad, los valores de ambos equipos son la expresión de los valores de sus miembros, por tanto este conflicto también se produce a nivel de los valores de los individuos.

Igualmente, si subimos a la escala de organización, podemos decir que los valores de la organización son los valores de sus individuos sometidos a los conflictos derivados de trabajar juntos. Por tanto, cuando hablamos de valores de una organización, estamos hablando de los valores de los individuos y de su puesta en práctica.

Si juntamos este debate de los valores con el de la diversidad, salen muchas conversaciones y muy interesantes sobre la cultura de una organización.

Mary Poppins o la fungibilidad del Agile coach

En mi opinión, el Agile coach debe ser un rol fungible en una organización. Que desaparezcan los Agile coaches debería ser una buena señal, porque indicaría que ya no se les hace falta pues la mejora continua se manifiesta como parte de la cultura de la empresa.

Aunque en la entrevista se sugiere, personalmente no tengo claro que el momento de abandonar una organización pueda ser una “checklist” que se escriba al entrar. En mi opinión es más bien un criterio que se va escribiendo a medida que conocemos más del contexto concreto de la organización. De ahí la importancia de interpretar este rol como el de un explorador de un terreno desconocido.

En eDreams hicimos mucho por cartografiar la organización desde diferentes puntos de vista. Ya lo conté en un artículo anterior, en BBVA también estamos comenzando a dar pasos en ese sentido. Hace muy poquito hemos organizado un pequeño openspace en el que muchos Agile coaches “trajeron a la aldea pruebas de sus viajes de exploración”.

Como indico en la entrevista, el enfoque de rol fungible junto al de explorador nos lleva a que parte de nuestro trabajo es enseñar a otros a ser exploradores. Les debemos enseñar a “identificar e interpretar las señales del terreno para traerlas a la aldea y, todos juntos, tomar las mejores decisiones sobre el futuro de la tribu”. Una vez que las habilidades están presentes en los miembros de la organización, es hora de marcharse. El trabajo está hecho.

Irritar el sistema durante la exploración

Y termino: no me había dado cuenta de que “irritar al sistema” es una idea complementaria con la de “el Agile coach como explorador del sistema”. Mira qué bien me ha venido que me entrevisten. 🙂

Como explico en el artículo, “irritar el sistema” no se hace por placer sino porque es necesario para entender el sistema. Así, igual que puedes entrar en contacto con otras tribus cuando exploras un terreno desconocido y, por tanto, tener algún conflicto con ellas, al ejercer el rol de Agile coach tenemos que exponernos a potenciales conflictos con otras áreas o individuos de la organización a las que tratamos de ayudar en su transformación. Pero si no estamos dispuestos a acercarnos a esas otras tribus y asumir los riesgos de hacerlo, el conocimiento que traeremos a nuestra aldea acerca del terreno que nos rodea será muy pobre. En cualquier caso, es mejor que seamos nosotros, los exploradores, los que tengamos esos primeros contactos “irritantes del sistema” porque, entre otras cosas, nos pagan por ello.

Espero que te hayan gustado la entrevista y este artículo. Usa los comentarios de ahí abajo, o Twitter (soy @jmbeas), o LinkedIn, o lo que quieras, para hacerme llegar tus opiniones.

LA FOTO: Tomada de este artículo de The Huffington Post sobre los 50 años de la película “Mary Poppins”. Creo que en él hay algunas características que todo Agile coach debería tener, como la peculiar manera de poner los pies. 🙂