Una entrevista de trabajo poco convencional

Tiempo aproximado: 6 min.

Esta semana estuve en una entrevista de trabajo poco convencional. Se trata de una consultora tecnológica que ha visto que debe adaptarse a los nuevos tiempos y cambiar su manera de dar servicio a sus clientes. Ha sido tan interesante que quería compartirla.

Por cierto, la mayoría de lo que publico hoy ya lo escribí en Twitter hace unos días. He vuelto a experimentar con el formato hilo pero me ha parecido que merecía la pena llevarlo también al blog, sin la restricción del formato y enriqueciéndolo con algunas reflexiones y datos más.


Me convocaron con 5 potenciales compañeros de trabajo, todos empleados de la consultora, para charlar sin restricciones y con el objetivo de averiguar si “hay match”. Llegué pronto así que aprovechamos para completar el contexto que ya me habían dado por teléfono sobre la organización que habría que ayudar a transformar. ¡¡Buff!! Mucho trabajo por delante.

Durante esa conversación poco estructurada me dediqué a hacer lo que mejor se me da: a preguntar «¿y eso tiene que ser así?». Ya sabes, irritando al sistema. 😉

Si vamos a trabajar juntos, creo que es bueno que sepamos cuanto antes si van a estar dispuestos a ser irritados y a participar activamente de la irritación. Y viceversa, por supuesto.

Así que les planteé una dinámica un «pelín» creativa con el objetivo de indagar sobre:

  1. cómo ven el sistema con el que están trabajando, especialmente qué actores son importantes para ellos,
  2. qué tipo de participación puedo esperar en el futuro si tengo que trabajar con ellos.

Además, de paso, quien me quiere contratar tendrá una idea de qué tipo de valor puedo aportar a su iniciativa y al resto les ayudaría a pensar fuera de la caja acerca de su papel dentro de la misma.

La dinámica

Consistió en trabajar metáforas con las que representar la propia transformación a la que piden que me incorpore, aunque con tanta charla previa nos habíamos quedado con poco tiempo, apenas 30 minutos, por lo que tuve que acelerar bastante lo que tenía previsto. Aun así creo que fue suficiente para que todos sacáramos algunas conclusiones útiles.

Lluvia de ideas

Para arrancar les pedí hacer un breve brainstorm del que surgieron algunas ideas bastante curiosas: hacerse panadero, cocinar, criar a un hijo, ganar una carrera de F1, un campeonato de F1… Mi intención inicial era escoger alguna de esas ideas para explorarla muy por encima y ayudar a entender las instrucciones a continuación, pero me lo salté ante la premura de tiempo. 🙁

Formamos dos grupos de tres personas, yo me uní a uno de ellos, y les pedí que eligieran alguna metáfora. Habría estado bien tener tiempo para que surgieran nuevas ideas, pero a efectos de demostrar el poder de esta dinámica creo que ya iba bien.

Por alguna razón, los dos grupos preferían la de criar a un hijo, circunstancia de la que se dieron cuenta pronto y pudimos evitar la repetición. En el grupo en el que yo estaba seleccionamos el del campeonato de F1. Debo reconocer que influí un poco para que seleccionáramos «ganar un campeonato de F1» en vez de «ganar una carrera de F1».

Desarrollar la metáfora

Para cada metáfora les pedí identificar:

  • los actores,
  • sus actividades,
  • sus necesidades, es decir, sus frustraciones y alegrías.

Sí, se parece mucho al Value Proposition Canvas. Es intencional.

A mitad de esta actividad les pedí que mapearan los actores y actividades de la metáfora con los de la realidad. De esta manera ayudamos a que la metáfora sea útil a nuestros propósitos y no un simple ejercicio de creatividad.

Lamentablemente no tuvimos tiempo para explorar las necesidades de esos actores, pero creo que la idea quedó ahí.

Facilitación

La facilitación consiste en apenas actuar de timekeeper y de recordar los objetivos de cada actividad, sin embargo, al unirme a uno de los grupos olvidé un poco mi papel de facilitador, así que sólo en mi grupo conseguimos que la metáfora hiciera el camino de ida y vuelta, de la realidad a la ficción y de la ficción a la realidad. 🙁

Sabía que esto me podía pasar si me incorporaba a uno de los equipos pero no puse ninguna contramedida. Debo tenerlo en cuenta para la próxima ocasión que facilite y participe: ponerme recordatorios cada poco tiempo de que debo atender a la dinámica de todos los grupos, aunque vaya en detrimento de mi participación.

Si hiciera esta dinámica otra vez, ya con el objetivo de encontrar de manera colectiva esa narrativa que ayude a explicar la transformación de la organización, creo que usaría algún formato físico (quizás un lienzo tipo Value Proposition Canvas) en el que ir dejando por escrito todas las ideas. Estoy seguro de que ayudaría mucho a facilitar la sesión.

Puesta en común

Tras 15 minutos de trabajo en equipo les pedí que las pusieran en común «como si se lo contaran a alguien durante el desayuno». Ojo, esta petición no es casual y no sólo ayuda a mejorar la metáfora sino a entender mejor las habilidades y estilos de comunicación del grupo.

Tuvimos poco tiempo, así que profundizamos muy poco, pero al poner en común la metáfora del campeonato de F1 se mostró bastante potente. Identificamos que los aficionados a la F1 eran en la realidad los clientes de nuestros clientes. Además, los patrocinadores serían diferentes tipos de clientes; uno de ellos muy especial. El patrocinador del campeonato, que busca crear un espectáculo atractivo para que patrocinadores, equipos y pilotos quieran participar en él. ¿Quién es en la realidad? Nosotros pensamos que este actor encajaría bien con el Comité de Dirección.

Curiosamente, los pilotos eran apenas un miembro más de sus respectivos equipos.

¿Y qué actor nos representaría a nosotros, a los encargados de hacer avanzar la transformación? Llegamos a la conclusión de que serían los comisarios o marshalls, que indican con banderas diferentes situaciones de carrera, que ayudan a los pilotos a volver a la pista si se salen…

Me encantó que saliera este personaje así porque me mostró que, al menos con los que me senté durante esa sesión, tienen claro el papel de liderazgo servil que debe tener todo Agile coach.

Al pedirles que contaran la metáfora como si lo hicieran en un desayuno con un compañero quería tomarle el pulso a la capacidad de viralización del meme. Es evidente que tiene mucho que ver con lo que he leído recientemente en «Memecracia», libro que no puedo menos que recomendar.

Conclusiones

Tras la puesta en común les reté un poquito más con el objetivo de entender qué valor le habían encontrado a esta dinámica.

—¿Podríamos hacer esta misma dinámica con 100 personas? ¿Le veis valor?
—¿Para qué serviría?
—Bueno, podríamos involucrar a toda esa gente en la creación de una historia que ayude a que todos se vean identificados en ella.
—Y todos son protagonistas.
—Efectivamente, y por eso ayudan a mejorarla y a difundirla.

Hasta aquí la dinámica. Fue entretenida y algunos acabaron con esa mirada de «podríamos hacer…». Así que mis objetivos quedaron cubiertos y creo que los suyos también.

Antes de despedirnos les preguntaron:

—¿Trabajaríais con Jose Manuel?

Nadie dijo que no. 🙂

Aunque claro, por mucho que valoremos el feedback cara a cara, ¿le dirías a alguien, a quien no sabes si volverás a ver o no, que no te gustaría trabajar con él o ella? Debo reconocer que me gustó mucho el valor de proponer esa pregunta, pero creo que sólo se puede hacer (si esperas respuestas sinceras) cuando antes se ha creado el contexto adecuado de confianza. Cosa que no veo fácil conseguir en pocos minutos. Con lo cuál no quiero decir que no haya que hacerla porque es una demostración de los valores que se tratan de incorporar a la nueva cultura de la organización, pero sí que hay que tomar con precaución las respuestas.

Ahora me queda decidir qué hago. Si doy continuidad a este proceso de selección, en el que hay un enorme reto por delante, quizás imposible, de transformar la cultura y los procesos de una gigantesca consultora multinacional que para mí representa uno de los grandes males de nuestro sector, o por el contrario dejo pasar la oportunidad de influir en muchos miles de profesionales y, quizás, quién sabe, cambiar de una vez por todas la manera de desarrollar proyectos tecnológicos en España y fuera de aquí. ¿Síndrome del impostor? ¿Narcisismo? ¿O un simple error de triaje, como diría ?

Seguiremos informando. 🙂


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LA FOTO: Me sorprendió la metáfora «el Agile coach (o el ScrumMaster, lo mismo me da) es un comisario de Fórmula 1». Resulta que representa muy bien ese papel de líder servil, advirtiendo a los equipos, especialmente a los pilotos, sobre los peligros que puede haber en la pista, pero sin intervenir hasta que es estrictamente imprescindible. Por supuesto, es una metáfora y no se puede estirar demasiado, pero empasta muy bien en el resto de la metáfora. La fuente de la imagen es Wikimedia Commons.