Adiós eDreams ODIGEO

Desde el martes pasado ya no formo parte del equipo de Agile coaches de eDreams ODIGEO. Han sido casi dos años muy interesantes. He tenido la posibilidad de trabajar con gente muy, muy preparada y en un entorno muy, muy exigente. He aprendido mucho y también he podido dejar allí muchos de mis conocimientos y experiencias consolidadas.

Me he llevado toda la semana pensando qué puedo y qué no puedo contar en público sobre lo que hemos estado haciendo juntos todo este tiempo, y he llegado a la conclusión de que a nadie le interesa los detalles sino los aprendizajes generales y que merecen la pena ser compartidos para así poder poner en valor lo que toda esta gente está consiguiendo y agradecer como es debido mi paso por ahí.

ESP

Sin entrar en profundidad, puedo hablar de una de mis principales motivaciones para entrar en eDreams: la aplicación del método Kanban a escala corporativa, es decir, ESP (Enterprise Services Planning). El “claim” de venta de David Anderson es excelente.

“ESP es un sistema de gestión que usa las técnicas probadas por la comunidad Lean Kanban para conseguir una mayor coordinación y alineamiento entre múltiples departamentos, oficinas remotas, para clientes internos y externos. Habilita la agilidad sin pérdida de control de gestión.”

Muy en resumen, porque ya he dicho que no quiero entrar en detalles, mi experiencia es que este enfoque puede llegar a funcionar como habilitador para el cambio profundo de la compañía a distintos niveles y que la barrera de entrada es mucho más liviana que otros frameworks más prescriptivos. Ahora bien, sigo pensando que todo lo relacionado con Kanban requiere un trabajo mucho más intenso en la responsabilidad de los individuos porque la autodisciplina es vital para una adopción suave de Kanban. En definitiva, el trabajo en los aspectos culturales es esencial para el éxito de Kanban, igual que para el resto de frameworks de escalado.

Medir el progreso

Creo que hicimos poco caso a para usar Toyota Kata como herramienta para guiar y visualizar la transformación. Me gustaría dedicar mucho más tiempo a desarrollar este pensamiento, así que lo dejaré para algún artículo más adelante. Me quedaré en resaltar que un proceso tan largo y complejo como una transformación Agile requiere de métodos adecuados al dominio del problema. Intentamos aplicar herramientas de visualización del dominio de lo complicado y éso complica todo el debate y decisiones a tomar.

Transformación cultural

La mayor conclusión a la que he llegado no tiene que ver con Kanban sino con Agile. (Más que una conclusión es una confirmación de una conclusión, pero sigue siendo estadísticamente irrelevante). Para mí, una transformación bottom-up completa es imposible si no se consigue llegar a convencer a la capa superior de management. Lamentablemente, la presentación que usé en mi entrevista para entrar en eDreams sigue siendo válida, aunque requiera alguna pequeña actualización.

Esas actualizaciones podrían ser, por ejemplo, que pasar de una empresa ambar-naranja (en términos del “Reinventando organizaciones” de F. Leloux) a una naranja-verde no es algo fácil, especialmente si no se hace formar parte de la narrativa general de la transformación. Por ello, el trabajo con el departamento de Learn & Development (depende de Recursos Humanos) o de External Communications (los encargados del blog y de los eventos públicos) es esencial. Me voy con la pena de no ver al equipo de Agile coaches pasando de depender de IT a depender de Recursos Humanos. Sería un mensaje brutal en términos de narrativa.

Un equipo de Agile coaches

Un equipo numeroso y diverso ha sido una de las mejores experiencias que me llevo de mi paso por eDreams. Diferentes origenes profesionales y personales nos permitían imaginar soluciones mucho más creativas que la simple aplicación de un framework. Como ya decía más arriba, debemos elegir las soluciones adecuadas a este dominio del problema. Y creo que un equipo diverso de Agile coaches como exploradores de ese territorio desconocido que es la transformación de una empresa, es esencial.

Como todas las que expreso en este blog, es una opinión personal e intransferible, pero igual que digo que el Scrummaster es un rol que, en un equipo maduro, termina diluido entre todos los individuos, creo que sólo nos ha faltado repartir el rol del Agile coach entre otras personas. En estos casi dos años he visto a gente como o (los techlead de los equipos que desarrollan las apps nativas, los conoceréis porque hicieron ese taller de Android y Apple TV en el Codemotion2016) haciendo cada día más de Agile coach con la gente con la que trabajan, es decir, ayudandoles a entender los fundamentos de los procesos y la cultura subyacente, y siendo un ejemplo para los demás.

Alberto Martín

Echaré de menos a . Gracias a él entré en eDreams y gracias a él aportamos importantes avances a la transformación Agile de la compañía. Alberto está desde el principio involucrado en la transformación, la ha vivido desde los primeros equipos “scout”, pero es que su conocimiento “desde las trincheras” del negocio y de las personas ha sido muy útil a la hora de plantear nuestras acciones. Era como tener un mapa de empatía todo el rato actualizado para cada cosa que hacíamos. Para mí, trabajar sin Alberto habría sido mucho más difícil. Además, en un camino emocionalmente complicado como el de una transformación Agile, el tener el apoyo de un compañero como él ha sido esencial. Sólo puedo tener palabras de agradecimiento para ti, compañero y sin embargo amigo. 😀

¿Y ahora qué?

Pues ahora, a evaluar nuevas opciones. Lo importante, siempre, es tener opciones. Buenas opciones, claro. 😉

 

LA FOTO: El estupendo equipo de Agile coaches de eDreams ODIGEO. Faltan Jaume y Sabrina. También faltan otros que pasaron por allí antes que yo, como Iván, Jessica, Gerard o Gabri, con los que pude coincidir aunque fuera apenas unos meses. Aunque algunos tengáis que usar Google Translate para leer esto: Gracias. Porque de todos y cada uno aprendí algo. Un abrazo.