Opciones

Cuidar de nuestros propios “deseos” y enfocarnos en lo que “deseamos” hacer no me parece que sea una solución al problema de tener demasiadas opciones.
— Barry Schwartz

En una vieja TED-talk, Barry Schwartz, autor de “The Paradox of Choice”, habla del siguiente dogma en los países de cultura occidental: “La manera de maximizar la libertad es maximizar las opciones para elegir.” Durante esa charla y también en su libro, Schwartz explica que tener pocas opciones restringe nuestra libertad, es ineficaz para producir bienestar y, como consecuencia, causa insatisfacción. Sin embargo, también explica Schwartz que tener demasiadas opciones nos paraliza para elegir (la llamada Ley de Hick), nos hace tener la sensación de perder oportunidades y, en última instancia, también nos causa insatisfacción.

Hasta aquí la sección del artículo dedicada a la autoayuda. A partir de ahora te cuento cómo aplico esto en mi trabajo.

Reducir opciones para mejorar equipos

Normalmente, cuando empiezo con un equipo, les doy pocas opciones sobre las que elegir. Es frecuente oirme decir “Puedes hacer éso que dices, aunque estés profundamente equivocado, o lo que yo te digo, que es lo correcto”. Es una manipulación muy evidente, lo sé, pero vaya en mi descargo que previamente he creado el contexto adecuado para soltar estas “irritaciones” nada inocentes. Mi intención es doble: por un lado, ofrecerles una opción alineada con los principios Lean y Agile con la que poder comparar sus opciones y, por el otro, retar su solución para que empleen su energía en cuestionarla. El resultado es que, si el equipo reacciona bien a la provocación, hay suficientes opciones encima de la mesa (ni muchas ni pocas, las justas). Un efecto añadido es que el equipo comienza a habituarse a decidir pronto en base a principios, a cuestionar, a probar y obtener conclusiones de sus ciclos de feedback para mejorar esas decisiones tempranas. Éso es lo que llamamos aprendizaje validado, que es esencial para conseguir la mejora continua.

Seguro que estás pensando que mi estilo “dictatorial” no permite a los equipos desarrollarse y encontrar sus propias opciones. Bueno, en la práctica sí lo hacen. Es una cuestión de cuándo y cómo. Mi trabajo es crear las condiciones en las cuáles lo verdaderamente importante no es que se haga lo que yo les recomiendo sino que el equipo tome sus propias decisiones, convencidos de que han entendido por qué lo hacen y no aplicando una receta a ciegas.

Ciertamente, a veces hay equipos que toman las recomendaciones como recetas o incluso malinterpretan el cuestionamiento o la recomendación como una orden. No pasa nada, simplemente no estaban en condiciones de tomar una mejor decisión. Ya lo estarán. Es una cuestión de tiempo y de trabajar con ellos su capacidad para aprender a tomar sus propias decisiones. Y aunque, de momento, sigan una receta sin entender nada, no es tan grave porque al menos no se harán demasiado daño.

En mi opinión es bastante triste ver cómo algunos managers (e incluso Agile coaches) “novatos” dejan estrellarse a equipos enteros con la excusa de que deben aprender por sí mismos. Esto no es pedagógico, pues se aprende saliendo de la zona de confort, pero sin entrar en la zona de fracaso.

En el otro extremo están esos managers que desempoderan a sus equipos y reducen sus opciones para elegir libremente. “Podéis hacer lo que queráis, siempre y cuando me parezca bien”, parecen decir subliminalmente. Podemos teorizar sobre por qué en algunas organizaciones este comportamiento se reproduce tan frecuentemente, pero creo que podemos simplificar afirmando que las jerarquías asumen que los subordinados no son las personas adecuadas para tomar decisiones. La manera de salir de este modelo es ser conscientes de que siempre tomamos nuestras decisiones, incluso cuando “decidimos decidir lo que otros han decidido por nosotros”.

Dejaré para otro artículo el profundizar en esta idea porque no quiero acabar éste sin hablar de innovación.

Reducir opciones para mejorar productos

En el desarrollo de un producto participan personas (diseñadores, desarrolladores, managers, usuarios, etc) y éstas están sometidas a las mismas restricciones de las que hablaba más arriba. Poca libertad para elegir implica insatisfacción; demasiada libertad también. Dejaré todo lo que tiene que ver con el diseño del producto porque no soy para nada un experto. Me centraré en el proceso de diseño y desarrollo.

Seguro que te suena el ciclo de Lean Startup: construye-mide-aprende. El final de este ciclo de feedback (“aprende”) consiste en crear nuevas opciones. Es frecuente ver que cada MVP (“minimum viable product”) ideado para el siguiente pivot no es nada “minimum”. Ésto, además de añadir complejidad y coste al mismo, tiene el defecto de ampliar opciones. De nuevo, a mayor número de decisiones que tomar, mayor parálisis y mayor insatisfacción por opciones (presuntamente) perdidas. ¿El antídoto? Una sóla hipótesis por pivot. Todo son ventajas: mayor foco en la construcción, ciclo de desarrollo y evaluación más rápido, más fácil evaluar el aprendizaje y conseguir aprendizaje validado, menos opciones sobre las que elegir para el siguiente pivot.

Pero, ojo, porque encerrarnos en este ciclo de pequeñas mejoras no debería ser incompatible con explorar otras opciones. La innovación disruptiva no vendrá de hacer pequeños cambios sino de explorar fuera de los límites de la caja.

La dificultad recae no tanto en desarrollar nuevas ideas como en escapar de las viejas.
J. M. Keynes