Entornos multiculturales y creencias

La semana pasada ilustré mi artículo “El jefe de proyecto ha muerto” con una imagen de unas amapolas. Me pareció una fotografía adecuada al tema, muy bonita, nada truculenta y que se salía del estereotipo de una tumba con un R.I.P o similares. Sin embargo, mi compañero , inglés, al ver la foto me alertó de que estas flores se usan durante el Día del Recuerdo, una fecha muy señalada para ellos, y de que el uso que yo había hecho de esa imagen sería considerado insensible. Vayan mis disculpas por delante para todos aquellos que se hayan podido sentir molestos. Pensé seriamente en retirarla, pero creo que hago más bien que mal manteniéndola y reflexionando en público sobre esto.

Asumimos muchos hechos, simplemente por la fuerza de la costumbre. Sin embargo, cuando trabajas en una organización donde hay gente de diferentes nacionalidades, te vuelves algo más consciente de las diferencias culturales y tratas de estar más atento a detalles como el idioma, o la interpretación de ciertas bromas. Sin embargo, diferencias culturales no suceden sólo entre ciudadanos nacidos en diferentes regiones o países, también aquellos que siguen diferentes religiones (o ninguna, como es mi caso), los que tienen una lengua materna diferente, los que tienen otra orientación sexual, quienes viven situaciones económicas mejores o peores, etc. Un entorno de diversidad nos empuja a cuestionar nuestras propias creencias y dejar de plantearnos que son hechos inamovibles.

Me gusta el libro “Liminal Thinking” de , donde explica muy bien qué es una “burbuja de creencias” y nos da pistas sobre cómo romperla. Incluso habla de las rutinas organizacionales defensivas, o como diría mi amiga , discursos cristalizados. Como grupo humano, tendemos a mapear la realidad, organizarla en base a una lógica compartida y avanzar a partir de ahí sin cuestionar esa especie de acuerdo tácito. Forma parte de la cultura del grupo y por ello ni siquiera somos conscientes de su existencia.

Mucho han estudiado estos fenómenos la antropología y la sociología, así que no me meteré donde no entiendo, sin embargo sí me gustaría poner el foco en las diferencias culturales que se producen cuando comenzamos la introducción del agilismo en una organización. De esto sí que sé.

Es frecuente comenzar una adopción Agile usando un equipo o proyecto con el que poner en práctica los conceptos. Montamos tableros, establecemos rituales, incluso asignamos a alguien como encargado de proteger al equipo de las “agresiones” del resto de la organización. De esta manera podemos tener feedback real lo antes posible. A partir de lo que aprendemos con este experimento es más fácil ir trabajando con el resto de la organización. Es el típico ciclo de inspección y adaptación que tanto nos gusta a los agilistas.

Críticas aparte a este modelo de adopción, lo cierto es que es fácil que el grupo involucrado en el experimento, adopte símbolos y comportamientos que los distinguen del resto. Post-its, reuniones frente a un tablero, incluso señales más sutiles como un un vocabulario extraño al resto de la organización, como “sprint”, “daily”, “kanban”, “lead time”, etc. No es raro que terminen experimentando una suerte de síndrome de Estocolmo y desarrollen una aversión a los métodos de trabajo que seguían hasta hacía bien poco, que por cierto siguen empleando el resto de sus compañeros. Incluso comienzan a guiar sus decisiones en base a un conjunto de valores diferentes (p.ej. decir que no a una petición de desarrollo de una funcionalidad que no ha sido acordada en la reunión de planificación correspondiente). Son señales del choque cultural.

Lo que para unos “siempre” ha sido blanco, para otros ha pasado a ser negro. O verde. Da igual el color. Me refiero a que hay un desajuste en los marcos de creencias de ambos grupos. El papel del Agile coach, y de cualquier agente de cambio en general, debería ser ayudar a conciliar ambas visiones para permitir la transición de unos hacia Agile y para evitar la “talibanización” de aquellos que adoptan Agile, pues a veces sucede que estos “recién conversos” aún no han roto del todo su burbuja de creencias y sufren de una especie de efecto Dunning-Kruger que les lleva a pensar que todo lo bueno es Agile y lo demás es malo. Cuántas veces he oído eso de “esta empresa no es transparente” desde un equipo ágil mientras que los managers decían “estamos empoderando a los equipos para que sean autónomos y tomen sus decisiones”. Seguro que tú también conoces casos como éste. El caso es que ambas partes están en lo cierto, pero las expectativas son diferentes. Lo complicado es ir haciéndolas coincidir, pues no sólo se trata de ayudarles a comunicarse entre sí, sino también a ir modificando sus comportamientos y, sobre todo, sus creencias.

Llegados a este punto creo que es interesante recordar el librito “An Agile Adoption and Transformation Survival Guide” de . En él da pistas sobre cómo trabajar “entre culturas”. Hay muchos aprendizajes de valor en sus páginas y en el resto del trabajo de Sahota.

LA FOTO: Es una ilustración que he extraído del libro “Liminal Thinking” que cito más arriba.

  • Fernando Calatayud

    Usar “talibanización” como sinónimo de “obcecación, cerrazón” no es precisamente una muestra de apertura a entornos multiculturales y creencias… acabas de meter a todos los talibanes en el mismo saco y usarlo con connotaciones negativas.

    • jmbeas

      Bueno, siento no ser capaz de encontrar connotaciones positivas en la definición que aparece en Wikipedia. https://es.wikipedia.org/wiki/Talib%C3%A1n

    • Fernando Calatayud

      Uno puede justificarse en la wikipedia para insultar llamando “talibán”, igual que puede justificarse en la RAE para usar “gitano” como sinónimo de estafador:
      https://www.gitanos.org/actualidad/dossieres/108716.html.es
      http://dle.rae.es/srv/fetch?id=JDtQUsF

      Y seguro que podemos ampliar la lista con “maricón”, “autista”, y quizá “negro” o “chino”, pero… desde luego es completamente opuesto a la idea que defiendes. Creo que todos deberíamos evitar usar nombres de colectivos como insulto, pero mucho más en un post como este.

      s2

      • Hola Fernando,

        Disculpa que no haya respondido antes. Veo además que mi respuesta inicial a tu comentario se ha perdido.

        Creo entender a qué te refieres. Desde luego que mi intención no era insultar a ningún colectivo sino describir un comportamiento. En vez de usar el término “radicalización”, opté por usar la hipérbole “talibanización”. En cualquier caso, éso no justificaría el uso por las razones que tú comentas.

        Aunque no he conseguido encontrar ninguna referencia en castellano, creo que podríamos coincidir en que el término “talibanización” es comunmente usado para indicar el proceso de imposición por la fuerza de políticas represivas basadas en las creencias, ideología o religión del grupo opresor. Creo que el término, definido así, es muy adecuado a lo que pretendo expresar.

        Además, tengo una fuerte opinión en cuanto a esta equidistancia que se está poniendo de moda respecto de fenómenos como los talibanes, que son conocidos desde su origen (allá por el siglo XIX) como un grupo terrorista y no como una facción religiosa, en cuyo caso, por supuesto que serían tan respetables como cualquier otro colectivo.

        En cualquier caso, Fernando, te agradezco la reflexión y el comentario. Me has hecho pensar. Espero que, aunque no estemos de acuerdo, al menos comprendas mejor mi intención al usar ese término.

        Un cordial saludo,
        JMB

  • Isidro López

    Muy interesantes las reflexiones y referencias compartidas, muchas gracias 🙂

    Entre otras cosas, de alguna manera tu post me recordó al (trillado) poema de John Donne, “No man is an island” (https://web.cs.dal.ca/~johnston/poetry/island.html).

    Que un equipo o departamento pueda vivir a largo plazo, de manera saludable, siendo “el diferente” es, como mínimo… complicado. Si esa “nueva visión” sobre cómo hacer las cosas (y por qué y para qué) no acaba permeando al resto de la organización, malo 🙂

    • Ay, ¿por quién doblan las campanas? 😀

      Sí, Isidro, coincido contigo en que sentirse aparte durante mucho tiempo desgasta a todo el mundo. Sin embargo, en mi experiencia, creo que abordar el choque cultural con confianza es parte del trabajo del Agile coach. Ir encontrando los “resquicios” en las diferentes burbujas de creencias y ayudando a abrir los caminos de cambio es un trabajo que requiere de encontrar también cómo interconectar a las diferentes islas. Como dice el poema: “every man is a piece of the continent”.