Holgura (Slack)

De tanto en tanto releo un par de libros. Uno es “Peopleware” y el otro “Slack”, ambos de Tom DeMarco. Muchos citan “Peopleware” pero pocos hablan de “Slack”. Slack significa Holgura en castellano. Frecuentemente tendemos a eliminar toda holgurade nuestras vidas en aras de una mayor eficiencia. Usar los recursos disponibles al máximo es una señal de alta productividad. Sin embargo, reducir la holgura tiene varios efectos desagradables.

Contribuye a degradar el sistema

Piensa por un momento en una máquina cualquiera. Mejor, en una máquina de fabricar tornillos. Si la detienes una vez al mes para hacer mantenimiento, conseguirás que dure cinco años. Sin embargo, si no la detienes nunca, al cabo de seis meses se romperá o, peor aún, comenzará a introducir defectos en la producción de tornillos. La cada vez más baja calidad de la producción te llevará a crear un departamento de control de calidad, con el consiguiente sobrecoste.

Te pido ahora que imagines, en vez de esa máquina de tornillos, un trabajador cualquiera sin holgura. Seguramente te vendrá a la mente un teleoperador al que se paga por minutos de atención telefónica o por número de ventas realizadas. En la mayoría de los casos, el modelo de gestión está basado en la eficiencia, por lo que la calidad se ve claramente mermada.

Pero no sólo estoy hablando de degradar la calidad de los resultados en el trabajo. Al poner el foco sobre la utilización más eficiente de los recursos, llegamos a provocar efectos perversos sobre las organizaciones. Por ejemplo, tratamos a las personas como recursos, es más, como recursos fungibles.

Crea una falsa sensación de avance

En muchísimas ocasiones, sobre todo cuando intento que algún equipo haga bien Kanban(*), les pido que se detengan al llegar a lo que llamamos “límite del WIP (trabajo en progreso)”. Invariablemente, la respuesta es: “Estás loco. A mí me pagan por trabajar todo el tiempo”. Entonces miro al tablero, le muestro dónde tenemos un atasco y le ayudo a reflexionar sobre lo que sucede al seguir amontonando trabajo casi acabado pero que, debido a ese cuello de botella que impide dar salida al trabajo, no puede ser considerado acabado del todo.

Seguir empezando trabajo al que no se puede dar salida es algo que cualquiera con un almacén comprende rápidamente. Los trabajadores del conocimiento no acumulamos piezas a medio acabar, pero sí acumulamos trabajos a medio hacer y éstos también pueden caducar en “el almacén”.

Detenerse cuando vemos que no aportamos valor es bueno. Es mejor si aprovechamos esa holgura recién aparecida para ayudar en esa parte del proceso que está atascada. Pero si no podemos, por la razón que sea, no deberíamos sentirnos culpables.

Dificulta adaptarse a los cambios

Pongamos otro ejemplo. Piensa en una carretera con varios carriles. A los que vivimos cerca de grandes ciudades, como Madrid, desgraciadamente nos resulta muy fácil imaginarla. Es evidente que si en condiciones normales, la densidad del tráfico en esa carretera es muy alta, a la que se produzca el más mínimo problema habrá un colapso. Las causas pueden ser, bien porque tenemos que reducir nuestra capacidad para absorber el trabajo (p.ej. un accidente que inutiliza un carril, o un vehículo más lento de lo normal), o bien porque aumenta la demanda (p.ej. las salidas y entradas de fin de semana, o la hora punta).

Si llevas este ejemplo a un contexto de trabajo del conocimiento, seguro que encuentras muchos más. Simplemente piensa en ese día en el que tienes la agenda llena, vas como un pollo sin cabeza, de reunión en reunión y alguien te pide algo para ese mismo día. ¿De dónde vas a sacar el tiempo, verdad? La falta de holgura te impide responder al cambio.

Esto mismo que te sucede en el plano personal nos ocurre en otros planos: como equipo o como una organización completa. El mayor aprendizaje que Tom DeMarco nos trae con este libro está muy al principio del mismo. Cuanto más eficiente te vuelves, menos flexible para cambiar eres.

Reduce nuestra capacidad de innovación

Conectado con el anterior, otro efecto perjudicial de la falta de holgura tiene que ver con la capacidad de innovación. Innovar, en gran parte, consiste en probar y aprender. Es un proceso ineficiente en términos de producción directa de resultados. Es una inversión y no siempre obtienes los rendimientos esperados. Por ello es muy frecuente que, incluso en el terreno personal, prescindamos de dedicar tiempo a aprender nuevas técnicas, lenguajes de programación, o lo que sea que podamos considerar innovación en tu trabajo. A las empresas les pasa lo mismo.

Pero en mi opinión el peor efecto que trae olvidarnos de la importancia de la holgura, con diferencia, es el siguiente.

Retira nuestra atención sobre la mejora continua

Cuando decidimos que debemos hacer que todo a nuestro alrededor esté ocupado el máximo tiempo disponible, provocamos un efecto devastador sobre nuestros valores pues dejamos de dedicar tiempo a revisar si seguimos alineados con los mismos. Cuántas veces me han pedido hacer una retrospectiva en media hora. En ese tiempo es prácticamente imposible hacer una reflexión de calidad sobre un problema complejo.

Si queremos mejorar, debemos dedicarle tiempo. Reducir esa holgura necesaria para poner nuestra mirada sobre nosotros mismos es la primera señal de que algo malo está sucediendo.

 

Y ahora, seguramente, te estarás preguntando cómo de compatible es todo esto con las metodologías Lean(**), pues éstas proclaman la necesidad de enfocarse en reducir los desperdicios (todo aquello que es redundante o innecesario) de nuestros procesos. Pues sí, es compatible. Se trata de eliminar todo lo innecesario. La pregunta que debes hacerte es: ¿cuánta holgura es necesaria en mi sistema? La respuesta se le atribuye a Albert Einstein:

Everything should be made as simple as possible, but not simpler.
(Todo debería hacerse lo más simple posible, pero no demasiado simple).

Sea como sea, este artículo no es un resumen del libro. En él se habla de muchas más cosas, no sólo del efecto de la holgura en la organización y las personas que la forman. Por ejemplo, hay un capítulo impagable sobre liderazgo y otro sobre dirección por objetivos también muy interesante. Si tienes la oportunidad, lee el libro entero. Se lee en un periquete y lo usas toda la vida: una joya.

 

(*) NOTA MENTAL: Acabo de caer en la cuenta de que no he escrito ningún artículo sobre Kanban ni ninguno de los conceptos que solemos manejar al apllicar este método. Debería bloguear sobre esto también.

(**) OTRA NOTA MÁS: También acabo de caer que tampoco he escrito sobre las metodologías Lean (o de producción ajustada). Algo escribí “de refilón” en la web de reeeLab. Menos es nada.

  • Isidro López

    Gracias por el artículo, por poner “Lean” en la palestra, y por el recordatorio de que tengo “Slack” pendiente de leer desde hace demasiado tiempo 🙂

    “Lean”, ese (por desgracia) gran desconocido. Tu ejemplo de la carretera me ha recordado una frase muy descriptiva de Mary Poppendieck que usó en un workshop al que tuve la suerte de asistir no hace mucho: “A fully utilized highway is a parking lot.”

    Por si alguien cae por aquí buscado sobre “lean” (o le interesa leer un poco más), recomiendo su web: http://www.poppendieck.com/, y en especial la parte de “essays”, por ejemplo: http://www.leanessays.com/2015/06/lean-software-development-history.html

    • Muchas gracias, Isidro. Efectivamente, los modelos de producción ajustada (o “Lean”) son un cuerpo de conocimiento fundamental para entender muchos de los cambios en las empresas del último medio siglo. Desgraciadamente, con el auge del Lean Startup, mucha gente habla de Lean para referirse a este último concepto.

      En el artículo que acabo de publicar (El método Kanban) yo también recomiendo el trabajo de los Poppendieck en su adaptación al desarrollo de software. Gracias por los enlaces. Muy recomendables.

      Seguramente debería escribir una serie de artículos dedicados a Lean aplicado al trabajo del conocimiento. Igual resulta que éste es el primero de ellos. 🙂

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  • Miguel Angel Díez Bielsa

    Me lo pillo, Beas. Ya te contaré. Muchas gracias.

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