Recuerdo las primeras sesiones de formación sobre temas como integración continua o TDD, allá por 2008. También las quedadas en oficinas prestadas, en salas pequeñas, con mucha curiosidad y una sensación compartida de estar descubriendo algo que cambiaba nuestra forma de trabajar. No hablábamos de marcos de escalado, ni lo más importante era compartir las fotos de lo bien y mucho que habíamos compartido. Hablábamos de cómo dejar de sufrir proyectos eternos, cómo entregar antes, o cómo escuchar al cliente. A menudo decíamos que aquellas quedadas parecían más bien reuniones de “alcohólicos anónimos”, donde compartíamos nuestros problemas buscando el apoyo y la solidaridad del grupo. Durante años, esa conversación tuvo bastante energía. En España y Latinoamérica, organizabamos eventos —incluso conferencias—, aprendíamos de los blogs que escribíamos nosotros mismos, discutíamos sobre qué prácticas estábamos descubriendo y experimentando, con mayor o menor éxito, en nuestras respectivas organizaciones. Algunos incluso hemos llegado a vivir de ello. En definitiva, la agilidad era una conversación colectiva muy animada.
Hoy la escena es bien distinta. La conversación existe, pero ya no ocupa el mismo lugar. No sólo porque se ha difuminado sino porque, en muchos espacios, la palabra “ágil” ya aparece poco o ni siquiera aparece. Por un lado, Agile representa una frustración para mucha gente. Promesas no cumplidas. Por otro lado, el lenguaje dominante es otro: producto, datos, inteligencia artificial, y sobre todo productividad. Un concepto que, por lo que sea, siempre ha sido prevalente en nuestra industria.
¿Un movimiento maduro, quizá acomodado?
A pesar de todo, es obligado reconocer que el entorno ha cambiado y se ha vuelto más “ágil”. Sí, has leído bien. Muchas prácticas, antes novedosas, ahora son lo normal. Iterar en fases cortas o experimentar para reducir incertidumbre se ha convertido en lo mínimo que se espera. El despliegue continuo es habitual. La infraestructura es programable. Es decir, muchas de las prácticas ágiles han tenido éxito y se han convertido en lo que cualquiera espera encontrar al entrar a trabajar en cualquier empresa que desarrolla software. Pero… la presión sobre la rentabilidad sigue siendo explícita y seguramente no hemos conseguido dar tanto como la expectativa creada. Además, la inteligencia artificial está acelerando los ciclos de producción y decisión a una velocidad tal que obliga a replantear de nuevo las prioridades estratégicas.
El agilismo introdujo una idea estructural sencilla y potente: si quieres adaptarte, necesitas prácticas y estructuras que permitan aprender con rapidez. Eso implica revisar cómo se prioriza, cómo se gestiona el riesgo y cómo se asignan recursos. Sin embargo, nuestra influencia parece haberse concentrado en el plano operativo. Equipos que trabajan mejor, ciclos más cortos, mayor visibilidad del flujo de trabajo. En grandes organizaciones, esto suele venir de la mano de varios rediseños de la organización hasta encontrar un balance entre equipos multidisciplinares y equipos más especializados. Lo que rara vez vemos es una modificación profunda del modelo presupuestario, del sistema de incentivos o de la arquitectura de autoridad. Las prácticas —en su mayoría— se han consolidado, pero la ambición estructural, no tanto. Yo diría que apenas. 🙁
Vamos a profundizar un poco más en esto último, aportando algunos datos.
Los informes globales más recientes muestran menor satisfacción declarada con Agile que hace unos años y una creciente hibridación con otros enfoques. No es que hayan desaparecido palabras como Agile, Scrum o Kanban, pero sí han dejado de servir como fórmula mágica para lograr eficiencia.
Esto no es simplemente una percepción personal. Hay datos que soportan esta observación. Por ejemplo, el State of Agile Report de 2023 mostraba una caída en la satisfacción declarada respecto a años anteriores, mientras que en el de 2025, 1 de cada 5 encuestados responden (a una pregunta parecida) que Agile se ha vuelto inútil o demasiado rígido. Pero al mismo tiempo, el ecosistema de certificaciones ha alcanzado una escala masiva. Scrum.org reporta más de un millón de profesionales certificados en sus distintos niveles y Scrum Alliance declara una comunidad superior al millón y medio de miembros. Esto habla de consolidación. También de industrialización.
Como ya he mencionado aquí en otras ocasiones, cuando he escrito sobre mapas de Wardley, la naturaleza de un movimiento cambia al entrar en fase industrial. Durante siglos, la producción de bienes se organizó en pequeños talleres, donde el conocimiento era transmitido directamente entre maestros y aprendices. Con la llegada de las fábricas durante la Revolución Industrial ese modelo cambió. La industrialización permitió producir más, con mayor consistencia y a menor coste. Pero también desplazó el foco hacia la eficiencia, la estandarización y la repetición, dejando menos espacio para el trabajo artesanal que caracterizaba a los primeros talleres.
Cuando una práctica organizativa alcanza suficiente difusión, se convierte en una oferta estructurada: cursos certificados, roles y jerarquías profesionales, servicios de consultoría replicables y, por supuesto, la enésima versión de algún framework que promete ordenar todo lo anterior. Quienes llevamos tiempo en esta industria recordaremos otras olas parecidas: certificaciones como PMP, modelos de madurez como CMMI y todo el ecosistema de auditorías, cursos y consultoras que crecían alrededor. Se gana legitimidad, escala y estabilidad, pero se pierde, en parte, capacidad crítica y fricción transformadora.
Si trasladamos esta lógica al agilismo, el efecto puede ser comparable: muchas intervenciones se concentran en el nivel operativo —mejorar la ejecución, alinear prioridades, acelerar ciclos— mientras que los cambios en la estructura organizativa, los sistemas de incentivos o la distribución de autoridad quedan con frecuencia fuera de nuestro alcance. Y eso abre una posibilidad incómoda: quizás hayamos sido tolerados porque mejorábamos la ejecución sin alterar demasiado el reparto del poder.
Si algo de esto es cierto, entonces el límite actual del agilismo no es técnico, sino político-organizativo.
¿Dónde se juega realmente la partida?
En cualquier organización, el poder no es una abstracción. Se concreta en mecanismos observables:
- Quién define las prioridades estratégicas, es decir, quién controla el presupuesto.
- Qué métricas determinan qué es el éxito y, por tanto, quién lo consigue.
- Qué estructuras de supervisión y control coordinan las dependencias entre los diferentes actores.
- Quién diseña el organigrama y, como consecuencia, quién decide cómo se distribuye la autoridad.
Así es como se decide la estrategia real: negociando, compitiendo, imponiendo…
La ventaja competitiva no se decide hoy en la mejora del delivery, sino en cómo se asigna el capital, cómo se rediseñan las capacidades y cómo se absorbe la disrupción tecnológica. Cuando un consejo de dirección decide invertir millones en una plataforma de datos o en incorporar IA en la cadena de valor, esa decisión no pasa por ningún backlog ágil. Pasa por el modelo de poder y financiación.
Me voy a poner un poco teórico. Si usamos el “Star Model” de Jay Galbraith (estrategia, estructura, procesos, recompensas y personas), la cuestión no es si Agile mejora los procesos o acelera la entrega. Eso está ampliamente documentado. La cuestión es si influye de manera coherente en el conjunto del sistema organizativo.
Según este modelo, cambiar solo la forma de trabajar de los equipos no suele ser suficiente. Si la estrategia, la estructura organizativa o los sistemas de incentivos siguen respondiendo a otra lógica, la organización termina generando fricción y los resultados de esos cambios suelen quedarse a medio camino.
En muchas organizaciones las prácticas ágiles han tenido impacto precisamente ahí, en el vértice de procesos, mientras que la estrategia, la estructura formal o los sistemas de recompensas permanecen en gran medida intactos. Los equipos iteran mejor, pero no influyen en la dirección estratégica; priorizan dentro de un marco dado, pero no redefinen los criterios de inversión; experimentan, pero sin alterar necesariamente los sistemas de incentivos que condicionan el comportamiento.
Mientras la influencia del agilismo no atraviese de forma consistente los cinco vértices del modelo —especialmente estrategia, estructura y recompensas— ni altere de manera tangible la arquitectura de autoridad en la organización (e.d. el reparto del poder), su papel quedará limitado a optimizar la ejecución dentro de marcos que otros diseñan.
No me quiero poner nostálgico, pero en su momento hubo organizaciones que sí apostaron por rediseños profundos. El caso de BBVA, ampliamente documentado —por ejemplo en la MIT Sloan Management Review o en la propia web del banco— muestra una transformación que incluyó cambios organizativos y culturales de calado. Una cuestión que creo que necesitamos responder es si esos casos marcaron una tendencia sostenida o fueron expresión de un momento concreto de transformación digital asociado a una ola tecnológica determinada.
Reabramos la conversación
Si este diagnóstico es correcto —aunque sólo sea parcialmente— la consecuencia es clara: necesitamos retomar aquella conversación colectiva y, sobre todo, elevar el nivel de la misma.
No otra discusión sobre frameworks, dinámicas de facilitación, marcos de escalado o si Scrum está bien o mal aplicado. Para eso ya tenemos muchos libros y formaciones suficientemente validadas con la práctica. Quienes llevamos tiempo en este terreno sabemos que el problema ya no está ahí.
Necesitamos examinar con rigor qué capacidad real tiene hoy el agilismo para influir en cuestiones como:
- la asignación de capital,
- el diseño organizativo,
- los sistemas de incentivos,
- el reparto de autoridad en organizaciones complejas.
Y hacerlo sin nostalgia, sin ajuste de cuentas y sin discursos identitarios.
Durante los años de expansión, la comunidad generó conversación. Aquellas quedadas, aquellos blogs, aquellos eventos improvisados funcionaban porque había curiosidad compartida y ganas de aprender unos de otros. Hoy el sector está más fragmentado y más profesionalizado. Hay más gente con experiencia, pero menos debate estructural.
Si queremos entender en qué punto estamos —y qué margen de influencia real queda— necesitamos volver a crear un espacio deliberado donde contrastar tesis, experiencias y argumentos.
Mi propuesta es sencilla: convertir agilismo.es en algo parecido a un pequeño laboratorio de ideas sobre agilidad empresarial en español. No como un proyecto cerrado ni como una agenda ya definida, sino como un espacio que podamos ir construyendo entre quienes queramos participar en esta conversación pública.
La forma puede ser la más sencilla —un blog con artículos bien argumentados— o adoptar otros formatos que tengan sentido para quienes participen. Lo importante no es el formato. Es el nivel.
Creo que lo que necesitamos son posiciones argumentadas que respondan, por ejemplo, a preguntas como éstas:
- ¿Dónde ha tenido el agilismo impacto estructural real y dónde se ha quedado en la superficie?
- ¿Qué condiciones organizativas permiten que la agilidad altere la arquitectura del poder?
- ¿Qué límites estructurales estamos evitando reconocer?
- ¿Qué papel debería jugar hoy el agilismo en un contexto dominado por IA, presión financiera y rediseño organizativo?
Sea cual sea el formato que acordemos, la condición es la misma: sostener una tesis clara, apoyarla en experiencia contrastada, datos públicos o casos documentados, y estar dispuestas a revisar nuestras propias certezas si la evidencia lo exige.
No se trata de producir contenido. El propósito debería ser generar criterios que puedan influir en cómo se diseñan organizaciones, cómo se financian iniciativas y qué papel debería jugar el agilismo en el futuro.
La invitación
Termino con una invitación abierta destinada a quienes llevamos años trabajando en estos temas —desde dentro de organizaciones o acompañando transformaciones— y tenemos una posición argumentada sobre el papel actual del agilismo.
Vosotras sabéis quiénes sois.
Os invito a que me escribais y lo hablemos. Si os apetece, contrastemos puntos de vista y decidamos juntos cómo usar agilismo.es para reabrir esta conversación pública.