¿Qué es Lean?

Dediqué el artículo anterior a la primera parte del libro “This is Lean”, que habla principalmente de la paradoja de la eficiencia. Esta entrada la dedicaré al resto del libro, que justamente se centra en explicar qué es Lean.

Niklas Modig, el más mediático de los autores de “This is Lean”, resume bastante bien en este video la segunda parte del libro que quiero cubrir en este artículo. De acuerdo, son 40 min de video en inglés, pero créeme que merece la pena.

Como sospecho que estás leyendo mi artículo para valorar si leerte el libro o no, e incluso si verte el video o no, voy entonces a recopilar las ideas fundamentales.

Lean = Producción ajustada

“Lean”, en inglés, significa “esbelto”, “sin grasa”. En un contexto de gestión de empresas yo creo que la traducción más adecuada viene a ser “producción ajustada” y pone muchísimo énfasis en la eliminación del “desperdicio”, de todo lo que sobra, es decir, de todo lo que no aporta valor a los clientes.

Así, el “Lean manufacturing”, el origen de todos estos métodos, es la adaptación de la gestión científica a la producción manufacturera (por ejemplo, la producción de automóviles) buscando optimizar los procesos desde esta nueva perspectiva. Más adelante veremos la conexión fundamental con Toyota.

Como ya dije en el artículo anterior, es frecuente escuchar a gente hablar de Lean cuando en realidad quieren decir Lean Startup. Lógicamente, algo tienen en común, aparte del término Lean. Si te fijas en los principios del método Lean Startup, verás muchas coincidencias con lo que vamos a ver a continuación.

The Toyota Way

Yo diría que, en el libro, la transición entre lo que yo llamo primera y segunda parte se da en el capítulo 5 (que coincide físicamente con aproximadamente la mitad de las páginas del libro). Es aquí cuando comienza a hablar de Toyota y su TPS (Toyota Production System). El contexto histórico que explica cómo Toyota llega a ser una referencia mundial más allá del mundo de la manufactura es relevante. El capítulo 6 es prácticamente un resumen del libro “The Toyota Way”, donde se explican los fundamentos del TPS. Voy a resaltar los cinco valores básicos y volveré a ellos más adelante.

Mejora continua
  • Desafío – Formamos una visión a largo plazo y abordamos los desafíos con coraje y creatividad para hacer realidad nuestros sueños.
  • Kaizen – Mejoramos continuamente las operaciones de nuestro negocio, siempre persiguiendo la innovación y la evolución.
  • Genchi Genbutsu – Practicamos el genchi genbutsu; vamos hasta el fondo de los asuntos para encontrar los hechos que nos permitan tomar decisiones correctas, construir consensos y alcanzar objetivos a un ritmo adecuado para nosotros mismos.
Respeto por las personas
  • Respeto – Respetamos a los demás, hacemos todos los esfuerzos necesarios para entendernos entre nosotros, tomamos responsabilidad y hacemos lo mejor que podemos para construir confianza mutua.
  • Trabajo en equipo – Estimulamos el crecimiento personal y profesional, compartimos las oportunidades de desarrollo y maximizamos el rendimiento individual y de equipo.

En este capítulo también se resumen los 14 principios del TPS, pero no me voy a detener en ellos. En cualquier caso, si quieres más, tira del hilo por aquí.

Eficiencia y Estrategias Operativas

Los siguientes capítulos están dedicados a una de las ideas fundamentales del libro:

Lean es un marco (o incluso un paradigma) para definir estrategias operativas de negocio, en las que se priorice la mejora de la eficiencia en el flujo de valor aportado a los usuarios frente a la eficiencia en el uso de los recursos empleados para ejecutar ese flujo de valor.

La anterior no es una cita textual del libro, pero bien podría serlo. Para llegar a esa definición habla de niveles de abstracción y tal, pero la clave está en el capítulo 8, en el que se habla de esta matriz de la eficiencia.

La matriz de la eficiencia que aparece en el libro “This is Lean” (Cap. 8)

Apoyándose en la paradoja de la eficiencia (que ya vimos en el artículo anterior), vemos que es imposible alcanzar ese estado perfecto de máxima eficiencia en el uso de recursos (resource efficiency) y de máxima eficiencia en el flujo de valor (flow efficiency) ya que existe un límite a partir del cuál, ser más eficiente en los recursos perjudica la eficiencia en el flujo y viceversa. Esta limitación viene dada por la variabilidad en la demanda (que debería ser perfectamente predecible para poder anticiparnos y ajustar la producción) y también en el suministro (porque deberíamos tener recursos perfectamente flexibles y fiables, es decir, que no deberían fallar nunca).

El ejercicio que nos proponen es situar la estrategia operativa de nuestro negocio en el cuadrante correspondiente. No se trata de emplear métricas concretas sino que se trata de una herramienta para pensar, por tanto son criterios cualitativos y bastante subjetivos.

Así, una empresa se encontrará en el océano de eficiencia si su estrategia está enfocada a satisfacer al cliente lo antes posible y para ello prioriza la eficiencia en el flujo en vez de la eficiencia en el uso de recursos. Un ejemplo podría ser un hotel de lujo.

En el cuadrante opuesto tendríamos a esas empresas que priorizan el uso de recursos frente al flujo de valor para sus clientes. En el libro pone el ejemplo de algún servicio low-cost. Hablamos aquí de islas de eficiencia porque, en este escenario, es fácil encontrarse con algunos servicios que utilizan a los recursos de una manera muy eficiente, sacrificando de esta manera que los clientes puedan satisfacer su necesidad en términos de tiempo, dinero o comodidad.

Ninguna estrategia es mejor o peor, sin embargo, nos debe quedar claro que es la estrategia que decidimos la que nos posiciona en un cuadrante u otro. Por un lado podemos dar más importancia a la diferenciación de nuestros productos o servicios, y por otro lado podemos dar más importancia a los costes de producción de los mismos. Si le damos más importancia a estos últimos, por ejemplo, plantearemos objetivos que terminarán siendo implementados en una estrategia operativa orientada a la eficiencia en el uso de los recursos.

La frontera de la eficiencia

Además, nos explican cómo nos podemos acercar a esa “frontera”, teniendo en cuenta lo que acabamos de ver. Así, ponen varios ejemplos. Uno de ellos es una empresa de reformas que, mediante la estandarización y foco en mejorar el flujo de valor hacia los clientes, consiguió compensar la pérdida en eficiencia de recursos aplicando unas tarifas más altas, que estaban dispuestos a pagarlas pues recibían un servicio mejor.

Sin embargo, la solución no consiste siempre en aumentar la eficiencia en el flujo. El ejemplo es un hotel de 5 estrellas que perdía dinero pues sus habitaciones estaban normalmente vacías, y que se recompuso bajando a 4 estrellas y poniendo el foco en ser capaces de tener las habitaciones ocupadas más frecuentemente.

Así pues, la definición de Lean como estrategias exitosas que priorizan la eficiencia en el flujo frente a la eficiencia en los recursos se explica, por una lado por la observación de Toyota, y por otro por el efecto que provoca la estrategia contraria: creación de “islas” de sub-optimizaciones, que están conectadas por trabajo superfluo y desperdicio en general. Por ello, al trabajar en mejorar la eficiencia en el flujo, lo cual requiere una visión del sistema en su totalidad, las optimizaciones que se consiguen son mayores en términos globales.

Kanban, por ejemplo, es un excelente método para ir visualizando y midiendo estos efectos. Eso sí, como ya explicaba en el artículo anterior, en mi experiencia, es muy importante poner foco en explicar la importancia de ser disciplinados, de medir para entender, y de modelar el flujo saltando todos los silos posibles.

¿Cómo reproducir Lean en mi empresa?

La foto con la que encabezo este artículo (extraída directamente del libro) es un “spoiler” de los capítulos 10 y 11, que son esenciales para entender qué es Lean y cuya lectura te recomiendo encarecidamente, porque seguramente no podré capturar todos los conceptos tan bien como en el libro.

This is Lean – Values, Principles, Methods and Tools&Activities

Mi resumen es que Lean no es reproducible simplemente copiando las prácticas de una empresa que “hace bien Lean” y llevándolo a otro contexto. Ni siquiera funcionaría si echas a todo el mundo y lo reemplazas por un conjunto nuevo de personas y les pides que sigan los mismos procedimientos que seguían los anteriores empleados.

El capítulo 10 nos lleva por un storytelling muy detallado, explicando la importancia capital de valores, principios y prácticas en Toyota.

  • Los valores definen cómo deberíamos ser, independientemente de la situación o contexto, e.d. cómo debería comportarse la organización. Ya los vimos más arriba, cuando hablamos de The Toyota Way.
  • Los principios definen cómo deberíamos tomar decisiones y qué deberíamos priorizar, e.d. cómo debería pensar la organización. En el libro, “Just-in-Time” (crear flujo) y “Jidoka” (identificar impedimentos y actuar inmediatamente).
  • Los métodos definen cómo deberíamos ejecutar las tareas, e.d. qué debería hacer la organización. Por ejemplo, la estandarización o la planificación visual.
  • Las herramientas y actividades definen qué necesitamos tener y hacer (para poner en práctica un método en concreto), e.d. qué debería tener la organización.

En el libro hacen un repaso de cómo definir y ejecutar una estrategia Lean en tu organización, dependiendo de dónde pones el foco: los valores, los principios, etc. Creo que este extracto (que he traducido libremente) resume muy bien esto:

Hoy, éstas son las mejores soluciones a los problemas de Toyota, pero las soluciones de mañana pueden ser diferentes. Ver las cosas así explica por qué Toyota está encantada de dejar que otras organizaciones aprendan más acerca de los métodos y herramientas empleados ahí. (…) A través de una verdadera comprensión de lo que es Lean, las organizaciones pueden encontrar sus propias soluciones a los problemas que ellas mismas encuentren mientras tratan de incrementar su eficiencia de flujo de valor y tratan de alcanzar el estado perfecto.

Por tanto, no parece haber una receta que podamos seguir. De hecho, tampoco hay una foto final de ese estado perfecto.

Lean no es un estado estático al que llegar. Es un estado dinámico caracterizado por la mejora continua.

Además, la mejora continua no se refiere sólo al flujo, sino que también se refiere a cómo adquirimos nuevo conocimiento, comprensión y experiencias, no sólo de nosotros mismos y nuestros procesos, sino también (y yo diría que, sobre todo) de las necesidades de nuestros clientes. Por supuesto, siempre con el objetivo de conseguir esto de la manera más eficiente posible.

Así que no es posible responder a la pregunta “¿Cómo puedo hacer Lean?” sino que más bien habría que preguntarse “¿Cómo puedo llegar a poner en marcha una estrategia operativa Lean?”. A mí esto me recuerda mucho a lo de “hacer Agile” vs “ser Agile”.

De hecho, yo ya he escrito anteriormente sobre esto, así que suscribo este análisis. Si, de alguna manera, separamos valores y principios, de métodos y herramientas. Por un lado tenemos los aspectos más culturales de una organización. Y por el otro lado tenemos lo que podríamos considerar como las consecuencias de esa cultura. Lo segundo es reproducible con cierta facilidad, lo primero no. Los principios hay que encontrarlos, los valores hay que cultivarlos. Sin embargo, sin los valores y principios, de poco sirven las prácticas.

Hay una frase en el capítulo 10 que me encanta porque se parece mucho a algo que yo también digo mucho:

Quiera o no, toda organización tiene valores, principios, métodos y herramientas.

Así que, uno de los principales retos a abordar cuando queremos emplear los métodos de producción ajustada (o Lean), es considerar los aspectos culturales de la organización donde vamos a trabajar. A partir de comprender el contexto en el que estamos será más fácil ir fomentando los cambios necesarios en valores, principios, métodos y herramientas.

Conclusiones

Personalmente me ha gustado el libro, aunque soy un lector muy lento y he tardado casi dos años para leerlo completamente. Normalmente me leo los libros “en diagonal”, para extraer las ideas fundamentales, y más adelante me los voy leyendo tomando notas y todo eso. No creo que un lector normal tarde tantísimo tiempo.

En cualquier caso, durante todo este tiempo sí que he utilizado los aprendizajes. De hecho, formaba parte esencial de algunas de las formaciones que diseñamos en eDreams ODIGEO.

Personalmente he echado en falta en este libro que pusieran más foco en el concepto de valor y, por tanto, de desperdicio. Lo hacen, en el capítulo 4, pero para mi gusto poniendo poco énfasis y hablando de ineficiencias en vez de desperdicio. Creo que las palabras son importantes y el efecto que sobre nosotros tiene decir que algo es ineficiente es mucho menor que si decimos que es un desperdicio.

Me ha costado entender bien la estructura del libro. Hace un salto un poco raro para hablar de Toyota al principio, para retomarlo al final, pero de una manera un tanto desconectada. Sin embargo, me parece que el contenido es riguroso y todo está bien explicado. Las dos ideas fundamentales del libro (la paradoja de la eficiencia, y Lean como estrategia operacional) están perfectamente transmitidas en mi opinión.

Mi mayor revelación ha sido que podemos decidirnos por un tipo de estrategia u otra (costes o diferenciación) siempre y cuando tengamos en cuenta los efectos que esto tendrá sobre el uso de los recursos y sobre el flujo de valor a nuestros clientes.

 

Espero, con esta reseña, haber resumido con suficiente rigor las ideas principales. Si quieres que comentemos sobre este tema (o cualquier otro), ya sabes que tienes la sección de comentarios ahí abajo. Y si crees que este artículo puede servir a alguien más, compártelo. Es gratis. 🙂