En el agilismo nos hemos vuelto expertos en iteraciones, frameworks y equipos autoorganizados, pero cuando la conversación pasa al plano estratégico —decidir qué batallas librar y hacia dónde orientar el negocio— solemos quedarnos fuera. A veces por falta de acceso a los foros donde se toman esas decisiones, pero otras muchas porque nuestras herramientas no llegan tan lejos. Este artículo nace de esa incomodidad.
Ya compartí una primera versión de estas ideas en la CAS 2024 (en la charla titulada Agilidad empresarial con mapas de Wardley), donde explicaba cómo podemos conectar la agilidad empresarial con la dirección estratégica del negocio. Aquí quiero retomar esas ideas y desarrollarlas con más calma.
Estrategia no es táctica
Uno de los grandes males que aqueja nuestro sector es que quemamos conceptos a la velocidad del rayo. Una de esas palabras es “estrategia”. La usamos para todo: para justificar un roadmap, para ponerle un nombre importante a una iniciativa, para anunciar que un equipo tiene nuevos objetivos. A veces se etiqueta como “estrategia” cualquier planificación a medio plazo, como un roadmap o una hoja de ruta trimestral. O se utiliza para dar empaque a iniciativas que son, en realidad, decisiones tácticas o ajustes organizativos. Basta con añadir la palabra para que parezca que lo que hacemos tiene más importancia. Y este abuso nos lleva frecuentemente a confundir “estrategia” con “táctica”, y actuamos como si fueran intercambiables. Pero la estrategia tiene que ver con qué batallas eliges para adquirir una ventaja competitiva. La táctica, en cambio, es cómo libras esas batallas.
Me gusta distinguir ambos conceptos usando estas definiciones:
estrategia (f.)
Diseño y ejecución de un plan concebido para sacar la mayor ventaja posible de las condiciones y de los recursos dados.táctica (f.)
Movimiento o acción específica, que se aplica en una situación puntual para obtener un resultado concreto.
Esta confusión tan habitual nos lleva a que, cuando llega el momento de una transformación organizativa, nos pilla sin herramientas para hablar en serio de estrategia. En lugar de preguntarnos qué queremos conseguir o por qué cambiar ahora, nos lanzamos de cabeza a lo táctico: “¿Scrum o Kanban?”, “¿Montamos squads?”, “¿Centralizamos el frontend?”. Como no sabemos movernos en el plano estratégico, nos quedamos mudos… o llenamos el silencio con decisiones técnicas, organizativas o metodológicas que suenan bien pero no responden a ninguna pregunta importante. Cambiamos cosas, sí, pero sin saber bien para qué.
El vacío de la estrategia de transformación
Si me sigues habitualmente, quizás recuerdes que ya en un artículo de 2018 mencionaba la diferencia entre estrategia del negocio (el “qué” y el “para qué” de la organización) y estrategia operativa (el “cómo” llevamos eso al día a día). Esa distinción sigue siendo clave, pero entre ambos planos hay un vacío que suele ser el terreno donde se pierden muchas transformaciones: la estrategia de transformación organizacional hacia la agilidad empresarial.
El papel de la estrategia de transformación es servir de puente entre la dirección estratégica del negocio y los cambios concretos en la organización:
- decidir qué capacidades internas conviene desarrollar,
- cómo reorganizar equipos y modelos de trabajo,
- y qué prácticas y formas de liderazgo reforzar o dejar atrás.
Su propósito es responder a cambios del entorno (mercado, tecnología, regulación) y hacerlo de manera medible y adaptable, de forma que el cambio no se quede en iniciativas puntuales sino que se convierta en una evolución sostenible de la organización.
Pero aquí topamos con un vacío: hablamos mucho de prácticas, equipos y marcos de trabajo, sin embargo apenas disponemos de recursos que nos ayuden a movernos en este plano intermedio, el de la estrategia de transformación. Nuestra caja de herramientas, aunque abundante, deja fuera precisamente lo que más necesitamos para conectar con la dirección estratégica.
Nuestra caja de herramientas está incompleta
Y no es por falta de recursos. Al contrario: cuando hablamos de transformación organizativa y agilidad empresarial, solemos llevar una caja de herramientas bastante bien equipada:
- En ingeniería del software, usamos integración continua, TDD, arquitecturas modulares y un larguísimo etcétera de buenas prácticas.
- Para la gestión del trabajo, recurrimos a Scrum, Kanban o cualquier método que nos permita inspeccionar y adaptar para la mejora continua.
- En gestión de producto, nos apoyamos en ciclos iterativos e incrementales, OKRs, design thinking y otro montón de técnicas que ayudan a no olvidarnos de los usuarios.
- En gestión de equipos, tiramos de marcos de autogestión como sociocracia, dinámicas de feedback o prácticas de colaboración que fomentan la responsabilidad compartida.
- En diseño organizacional, incorporamos modelos como Team Topologies, Flight Levels o diversos marcos de escalado que nos ayudan a dar coherencia al sistema.
- En cultura y liderazgo, manejamos enfoques que buscan impulsar el cambio desde dentro, como el liderazgo servicial, la facilitación sistémica o iniciativas de aprendizaje colectivo.
Pero cuando la conversación gira hacia el diseño de la estrategia de transformación empresarial, la caja se nos queda medio vacía. Nos faltan marcos que conecten nuestras decisiones con el posicionamiento competitivo de la organización, sus restricciones estructurales o las decisiones pasadas que ya condicionan el camino. Sin esa conexión, nuestras propuestas —por acertadas que sean— quedan en un plano operativo.
Aquí es donde entra en juego una técnica distinta: una que permite representar visualmente una cadena de valor, ver cómo evoluciona y anticipar su transformación. Se llama Wardley mapping.
Un mapa de Wardley dibuja la cadena de valor de tu organización en dos ejes: lo que el cliente percibe y valora, y cómo evolucionan los componentes de lo novedoso a lo estandarizado. Lo potente no es el gráfico en sí, sino la conversación estratégica que abre: qué necesita de verdad el cliente, de qué dependen esas necesidades, qué conviene estandarizar y dónde merece la pena poner los esfuerzos de innovación.
Y aquí es donde la cosa se pone interesante: si trabajas en mejorar la agilidad empresarial, Wardley Mapping no es un framework más, sino la pieza que falta en tu caja de herramientas para mover la conversación al plano estratégico.
Por qué Wardley mapping debería importarte
Y aquí es donde los mapas de Wardley resultan determinantes: permiten trazar un hilo común entre los tres planos de la estrategia:
- A nivel de estrategia del negocio: ¿dónde competimos?, ¿qué batallas merece la pena librar?, ¿qué capacidades necesitamos desarrollar para sostener la ventaja competitiva?
- En la estrategia de transformación: ¿cómo debe cambiar la organización para habilitar esa estrategia?, ¿qué estructuras, roles y prácticas hacen posible competir en ese escenario futuro?
- En la estrategia operativa: ¿cómo asegurarnos de que lo que hacemos cada día conecta con la estrategia de transformación y, por extensión, con la empresarial?
Si trabajas en mejorar la agilidad de tu organización, seguramente te habrás encontrado con huecos incómodos al tratar de responder varias de esas preguntas: debates que nunca llegan a nada porque falta un marco común, prioridades que se deciden sin conexión con la estrategia, equipos reorganizados sin un propósito claro más allá de “implantar un framework”. Ese es el terreno donde muchas transformaciones se pierden.
Con Wardley Mapping, esas mismas energías pueden enfocarse en lo que de verdad importa:
- decidir dónde innovar, para no gastar energía en ideas brillantes que no aportan valor real;
- saber qué conviene estandarizar o delegar, para liberar recursos de lo que ya es rutinario;
- identificar qué prácticas necesitamos mejorar o adaptar, porque lo que hoy nos funciona mañana puede quedar obsoleto;
- reforzar las capacidades clave dentro de la organización, las que nos permiten competir a largo plazo;
- elegir el momento adecuado para cada movimiento, evitando tanto la improvisación como llegar tarde;
- y distinguir cuándo colaborar y cuándo diferenciarse, para aprovechar alianzas sin perder lo que nos hace únicos.
Wardley mapping y OKRs
La dirección por objetivos —ya sea con OKRs, Hoshin Kanri u otros sistemas similares— encuentra aquí un apoyo fundamental: un mapa de Wardley permite situar cada objetivo en su contexto, mostrando de qué depende y qué aporta.
Por ejemplo, un OKR como “Aumentar la conversión en un 10%” parece claro y accionable, pero al verlo en un mapa descubrimos que centrarse en optimizar el checkout apenas moverá la aguja: hoy en día cualquiera puede integrar soluciones como Stripe, PayPal, etc, y el proceso de pago se ha convertido prácticamente en un estándar del sector. En cambio, lo que realmente puede marcar la diferencia está en la personalización de la experiencia de producto: recomendaciones como hace Netflix, o compras sugeridas como en Amazon.
Esta diferencia no es sólo táctica y puede ir directamente al backlog de un equipo: afecta directamente a las decisiones de transformación. Invertir en optimizar el checkout implica reorganizar equipos de frontend o dedicar recursos técnicos a algo que ya está resuelto por el mercado. Apostar por la personalización, en cambio, exige reforzar capacidades en analítica, diseño de producto o incluso machine learning, y posiblemente crear nuevas estructuras para sostener esa ventaja competitiva.
¿Y la dirección por misiones?
La dirección por objetivos es lo más extendido, pero no es la única manera de alinear estrategia y ejecución. Existe también la dirección por misiones, un enfoque menos conocido pero que considero muy inspirador. Encaja especialmente bien con organizaciones que aspiran a ser realmente ágiles.
Wardley mapping también puede dar soporte ahí: aporta el contexto compartido que necesitan los equipos para interpretar la misión de forma coherente y decidir cómo contribuir desde su autonomía.
(Es un tema que merece artículo aparte; mientras tanto, puedes echar un vistazo a lo que escribí hace tiempo sobre planificación estratégica orientada a misiones).
Conclusiones
Seamos sinceros, la mayoría de transformaciones ágiles se quedan en lo superficial: reorganizamos equipos, adoptamos frameworks, modernizamos tecnología… y pensamos que con eso estamos compitiendo mejor. Pero sin una conexión clara con la estrategia, esos cambios se quedan a medio camino.
El reto no es “implantar SAFe” ni “moverse a la nube”. El reto es asegurar que cada decisión táctica responde a una necesidad estratégica. Lo que me fascina de Wardley Mapping es que pone a nuestra disposición un lenguaje visual y sencillo para hablar en serio de estrategia, sin caer en abstracciones ni perdernos en debates de frameworks. Es la pieza que yo echaba en falta en mi propia caja de herramientas, y precisamente por eso creo que puede cambiar la conversación también en tu organización: porque convierte la agilidad en un verdadero aliado de la dirección.
Con Wardley Mapping, la agilidad deja de ser un conjunto de prácticas y se convierte en la forma de pensar estratégicamente la organización.
LA FOTO: La he creado usando Freepik a partir de esta imagen y su funcionalidad de “Conversar con la IA”. Luego la he manipulado con Pixlr Editor.