Cuando ves una regata desde fuera, puede parecer que gana el barco más ligero o el que lleva las velas más grandes. Pero la diferencia real está en otra parte: en leer el viento y moverse en el momento justo. Anticiparse a la próxima ráfaga es lo que coloca a un equipo en ventaja frente al resto. En la estrategia empresarial ocurre algo parecido: no siempre gana quien tiene más recursos, sino quien entiende mejor su entorno competitivo y sabe moverse antes de que todo cambie.
Si llevamos esta idea al mundo de la agilidad empresarial, vemos que ahí también hemos aprendido, a veces por las malas, a responder rápidamente al cambio. Hacemos retrospectivas, iteramos, adaptamos nuestros equipos, acortamos ciclos de feedback…, pero hay una pregunta que sigue sin tener una buena respuesta: “¿Y si, en lugar de reaccionar, pudiéramos anticipar el cambio?”
Piénsalo. ¿Qué pasaría si tu equipo supiera que esa tecnología que estás adoptando está a punto de ser reemplazada por una plataforma más barata? ¿O si tu empresa pudiera detectar que el verdadero valor no está donde estás invirtiendo, sino en algo que aún no está en tu radar?
Este artículo va justamente sobre cómo anticipar el cambio estratégico usando una herramienta poco conocida pero extremadamente poderosa: los Mapas de Wardley.
El problema: tenemos objetivos, no estrategia
La mayoría de las organizaciones que dicen tener una “estrategia”, en realidad tienen un conjunto de iniciativas. Algunas incluso tienen OKRs. Pero pocas pueden responder con claridad a estas preguntas básicas:
- ¿Conozco realmente el entorno en el que estoy operando (mi mercado y mis competidores)?
- ¿Sé qué está cambiando y por qué?
- ¿Sé dónde debería invertir y dónde dejar de hacerlo?
Responder a estas preguntas requiere lo que en el artículo anterior llamamos consciencia situacional. Y ahí es donde entran los mapas de Wardley. A diferencia de otras representaciones más estáticas, los mapas de Wardley te muestran cómo está cambiando el terreno. Así no sólo ves la foto del presente (el AS-IS), sino la trayectoria de cada componente y el cambio que éste traerá (e.d. un TO-BE bastante más completo de lo que estamos acostumbrados).
Sin esta comprensión, lo que llamamos “estrategia” se convierte en una simple lista de intenciones. Con ella, en cambio, puedes tomar decisiones con intención y fundamento.
Aquí entra en juego el coronel John R. Boyd, piloto de la Fuerza Aérea de EE. UU. que en los años 50 ganó fama como uno de los mejores instructores de combate aéreo. Boyd sabía que, en un duelo en el aire, no siempre ganaba el avión más rápido o mejor armado, sino quien mejor entendía la situación y tomaba decisiones antes que el adversario. De esa experiencia nació el OODA Loop (Observa, Orienta, Decide, Actúa).
El modelo es sencillo:
- Observa: Recoge información sobre lo que está pasando.
- Orienta: Interpreta esa información con tu experiencia y objetivos.
- Decide: Elige qué hacer.
- Actúa: Ejecuta y vuelve a observar.
En un combate, recorrer este ciclo más rápido que tu oponente significa anticipar sus movimientos y forzarle a reaccionar. En los negocios, esa consciencia situacional te da la imagen nítida de tu escenario competitivo, y un ciclo OODA bien ejecutado te proporciona una valiosa ventaja.
Como ves en la imagen, el bucle OODA es un poco más elaborado. Lo importante, a efectos prácticos, es entender que el salto entre Orientar y Actuar suele darse de forma instintiva mientras no encontramos contradicciones claras con nuestro modelo actual del escenario. Así, en lugar de actuar a partir de los datos, como haríamos en ciclos más reactivos —por ejemplo, el PDCA—, en OODA nos anticipamos y actuamos para estar preparados antes de que el cambio ocurra. No esperamos a que la situación nos empuje a actuar, sino que nos colocamos en la posición más ventajosa para cuando el cambio llegue. Porque ésa es la verdadera ventaja: anticipar qué va a ocurrir y adaptarnos mientras otros todavía están decidiendo qué hacer.
El ciclo de la estrategia según Wardley
Simon Wardley no partió de cero al crear la técnica que lleva su nombre. Observó las lecciones milenarias de “El arte de la guerra” de Sun Tzu, quien p.ej. insistía en conocer el terreno antes de mover un solo soldado. Y las conectó con la lógica del OODA Loop de Boyd que, como hemos visto, prioriza moverse antes que el adversario, no sólo más rápido.
Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás peligro;
si no conoces a los demás, pero te conoces a ti mismo, perderás una batalla y ganarás otra;
si no conoces a los demás ni te conoces a ti mismo, correrás peligro en cada batalla.— Sun Tzu, “El Arte de la Guerra”
Wardley cuenta que, en sus primeros intentos de redactar estrategias, cometía un error común: pasaba del propósito directamente a la lista de acciones. Sin pausa para analizar el panorama, estudiar las fuerzas externas o acordar los principios que darían sentido a cada decisión. Ese hueco, comprendió, era donde se jugaba la ventaja.
De ahí surgió su ciclo de la estrategia: un puente claro entre entender el contexto y mover ficha. Un proceso vivo que arranca con la observación y termina, de nuevo, en la observación, porque el terreno nunca deja de cambiar, y lo que ayer era válido hoy puede estar obsoleto.
Wardley diferencia entre dos niveles de intención:
- El propósito o razón de ser de la organización (lo que en inglés denomina “why of purpose”), que responde a “¿para qué existimos?“. Marca la dirección de la organización y es algo que debería cambiar poco.
- El porqué de nuestros movimientos (o “why of movement”), es el porqué de cada movimiento concreto y depende del contexto actual de la organización. Explica la ventaja que queremos ganar con cada movimiento estratégico, e.d. “¿por qué hacemos este movimiento ahora?”.
Es inevitable encontrarnos con sorpresas al ejecutar cualquier plan. Por eso, al planificar, deberíamos tomar decisiones como cuando cruzamos un río tanteando las piedras: sabemos hacia dónde queremos ir, pero nos adaptamos según las circunstancias, no sólo reaccionando a lo inesperado, sino también anticipándonos y preparándonos para ello. Así, nuestros movimientos no serán improvisados sino deliberados y conscientes de “el porqué” de los mismos.
Como he dicho antes, Wardley se inspira en “El Arte de la Guerra” para desglosar el porqué del movimiento. En la imagen puedes ver cada paso:
- Paisaje: El mapa de todos los componentes y sus interacciones; describe el terreno competitivo y cómo se entrega valor.
- Clima: Las fuerzas externas que influyen en el paisaje y están fuera de nuestro control; aquí se incluyen patrones climáticos (tendencias inevitables, como la comoditización tecnológica) que podemos aprovechar o mitigar.
- Doctrina: Principios universales que funcionan en cualquier entorno y sirven de base para actuar, como “fomentar la comunicación” o “centrarse en las necesidades del usuario”.
- Liderazgo: Tomar decisiones estratégicas alineadas con todo lo anterior, aplicando jugadas competitivas (o “gameplays”). P.ej. “subcontratar un componente” o “invertir en innovación para ganar ventaja”.
Como ves, Wardley Mapping es mucho más que dibujar un mapa: es una técnica de planificación estratégica. Y aun así, como vimos en el artículo anterior, el simple hecho de crear y compartir un mapa ya aporta enorme valor.
Conclusiones
Todo esto nos devuelve a la pregunta con la que empezamos: “¿y si, en lugar de reaccionar, pudiéramos anticipar el cambio?”.
Agile nos enseñó a adaptarnos rápido, pero eso no basta. Las organizaciones verdaderamente ágiles son las que se posicionan antes que las demás, porque entienden el terreno, las fuerzas imperantes y sus propias capacidades.
No puedes predecir el futuro, pero ciertamente puedes anticiparte.
— Simon Wardley
El ciclo de la estrategia de Wardley se integra de forma natural con el bucle OODA: primero observas el terreno y el clima que pueda afectarlo; después orientas tu marco de actuación aplicando la doctrina; a continuación decides cuál será tu movimiento estratégico y actúas; y todo ello bajo un propósito compartido.
Wardley Mapping te permite lograr esa anticipación, pero no como fruto de corazonadas ni de golpes de suerte, sino como el resultado de observar con método, reconocer patrones y actuar con principios claros. El ciclo de la estrategia de Wardley es la disciplina que convierte la adaptación en ventaja.
Si te interesa conocer Wardley Mapping de primera mano de su autor, aquí te dejo esta presentación titulada “Crossing the River by Feeling the Stones” (Cruzando el río tanteando las piedras).
LA FOTO: He escogido esta imagen de una regata porque concentra en una escena la idea central del artículo. En el mar, como en los negocios, no basta con reaccionar cuando sopla el viento: hay que anticipar dónde estará la próxima ráfaga y colocarse allí antes que los demás. Y es que, como hemos visto, ésa es la esencia de la estrategia.
Foto de Wim van ‘t Einde en Unsplash