Ya no trabajo en Minsait

Tiempo aproximado: 6 min.

Otro fin de etapa: el día 4 fue mi último día en Minsait. Me ha costado escribir este artículo: por un lado quiero compartir y agradecer mucho de lo vivido con ellos durante este año y poco, y por otro lado quiero preservar la debida confidencialidad y evitar, en la medida de lo posible, que algo que diga aquí se pueda descontextualizar. Así que, como dijo Jack el Destripador: «Vayamos por partes».


En abril del año pasado comencé a trabajar en Minsait, la filial del grupo empresarial Indra centrada en consultoría de transformación digital y tecnologías de la información. Mi encargo consistía en conseguir que en el área de Tecnologías Avanzadas de Minsait se hiciera un buen Agile. Como ya expliqué en algún momento, este área solamente ya tiene unos 2000 empleados, sin contar con todos los que trabajan en otras áreas de la corporación y de los muchos clientes y proveedores con los que colabora. Así que el reto principal consistía en influir en una organización grande y compleja. Empecé con mucha ilusión, pero también con muchas reservas.

A lo largo de estos 13 meses he estado involucrado en diversas iniciativas. Las primeras acciones fueron intentos de atraer voluntarios para liderar iniciativas de cambio. Todo muy bonito en el papel, pero no terminó de cuajar. Llegué a la conclusión de que, principalmente, fue debido a la falta de holgura en la organización. Había mucha gente interesada en crear movimiento, pero descubrí que sólo tenía dos opciones para conseguir su participación fuera sostenible: o les pedía ayuda para tareas concretas (abusando de su tiempo y asumiendo yo un rol de dirección de las iniciativas) o les «contrataba» consiguiendo un presupuesto al que pudieran imputar su dedicación. Hasta aprender eso pasaron varios meses, con la consiguiente pérdida de confianza y de tiempo (es decir, de dinero).

Mientras tanto, estaba ayudando a fortalecer el equipo de la unidad de consultoría especializada en Agile, a la que terminamos llamando «la práctica Agile». Para ello, entre otras cosas, mejoramos el proceso de reclutamiento, por lo que automatizamos parte del proceso, revisamos infinidad de CVs e hicimos muchas entrevistas, probando diferentes formatos hasta que encontramos el que nos funcionaba mejor. En otro momento contaré algo de las entrevistas porque creo que merece mucho la pena compartir esos aprendizajes.

El nivel de las personas que entrevistamos, salvo contadísimas excepciones, era francamente deprimente. ¡La mayoría no eran ni siquiera capaces de explicar Scrum en una pizarra! Y quien finalmente pasaba nuestro filtro tenía unas pretensiones económicas que no estábamos dispuestos a aceptar, pues no queríamos seguir contribuyendo a inflar un mercado claramente inflacionado. Una de las principales conclusiones que sacamos de todo esto fue que, si queríamos buenos agilistas en la práctica Agile, estos difícilmente vendrían del reclutamiento.

Al final del verano conseguimos incorporar a para que, entre otras cosas, nos ayudara a crear una iniciativa educativa muy potente a la que llamamos Agile Campus. No voy a dar más detalles porque no me corresponde, pero estoy convencido de que, si finalmente Minsait consigue darle forma y ponerla en marcha, tendrá mucho impacto entre sus clientes, que son muchísimos y necesitan mucho de ella. Ojalá siga adelante.

La falta de impacto de mi trabajo «hacia adentro» nos llevó a empezar a trabajar «hacia afuera». Uno de mis jefes (sí, en una organización tan jerárquica, no sólo tienes un jefe: tienes todos los que están en la cadena de mando) lo explicó muy bien: «Será más fácil obtener resultados con los clientes que aquí dentro». Tenía mucha razón: las primeras colaboraciones en proyectos con clientes nos permitieron tener resultados, no sólo económicos, sino también de enriquecimiento de nuestra oferta de servicios.

Pero para ser capaces de ofrecer esos servicios «ágiles» necesitábamos un equipo capaz de llevarlos a los clientes y con una mínima calidad. Empezaban a confluir diferentes necesidades y oportunidades: nosotros necesitábamos formar agilistas, nuestros clientes también, sabíamos cómo hacerlo y sólo faltaba que alguien dotara económicamente un proyecto para llevarlo a cabo. Y eso se convirtió en el proyecto de reskilling que llamamos Agile Guggenheim (en un guiño a la renovación de la ría del Nervión).

El laberinto burocrático de las grandes compañías, en este caso el de Indra, va produciendo un gran desgaste en las personas que, como yo, no nos movemos bien en ese terreno. La burocracia era tal que terminé por dedicar más esfuerzo a resolver los retos que me planteaba, o a defenderme de ella, que realmente a aportar valor. Como decía mi compañera Maica: «Para cada solución, un problema». Esto, además, provocaba muchas tensiones en nosotros como equipo. Sin embargo, todos coincidíamos en que, si podíamos llevar adelante ese proyecto, nos resarciríamos con creces: ganando en capacidades para el equipo, en credibilidad y, en definitiva, en oportunidades para influir más allá. Así que, cuando en marzo tuvimos que replanificar 4 meses de trabajo (3 de clases) para hacerlos 100% online, no nos lo pensamos ni un minuto. De hecho, nos vino de perlas porque uno de los grandes inconvenientes era la falta de aulas.

Pero la presión burocrática siguió desgastándome, lo cuál iba teniendo consecuencias personales y profesionales: cada vez me relacionaba menos fuera del trabajo, abandoné la esperanza de volver a escribir en este blog, me di cuenta de que cada día me volvía más autoindulgente (todo era válido con tal de avanzar hacia el objetivo) y cada vez más a menudo dudaba de mí mismo. Vivía permanentemente una mezcla de varias frustraciones: pensaba «no sé hacerlo», «no me dejan», «la calidad de este resultado no me representa», «esto cada vez va a peor y no va a terminar nunca»… En definitiva, sentía que mi aportación no estaba siendo lo suficientemente significativa para compensar el desgaste de lidiar con esas frustraciones. De nuevo no entraré en detalles, pero la conclusión de ese proceso de desgaste personal fue mi decisión de abandonar la compañía.

Durante las siguientes semanas a mi renuncia, estuve enfocado en dejar en condiciones todo aquello en lo que estaba involucrado, principalmente el programa formativo Agile Guggenheim, al que aún le quedan unas cuantas semanas para acabar.

En cualquier caso, no me voy dolido y no creo haber dejado a nadie dolido. De hecho, alguna recomendación en mi LinkedIn han dejado ya, y los emails de despedida han engordado mi maltrecho ego. 🙂

Estoy convencido de que mi decisión de adelantar la salida ha sido la más acertada, porque permanecer más tiempo por miedo a las consecuencias sólo habría traído más problemas y, además, no habría sido coherente con lo que digo: «debemos trabajar para ser prescindibles y abandonar cuando nuestra presencia ya no es de ayuda».

Sé que no me debo ir con la cabeza gacha porque mis jefes y compañeros me han reconocido la relevancia de mis aportaciones, pero tampoco me voy satisfecho. No he conseguido uno de mis principales objetivos: tener evidencias empíricas y sistemáticas de las mejoras conseguidas. Seguramente cuando eche la vista atrás encontraré evidencias empíricas (especialmente cuando los profesionales que van a salir del programa Agile Guggenheim comiencen a trabajar en sus nuevos roles), pero desde luego no he sido capaz de establecer ningún método sistemático para recoger esas evidencias.

Soy consciente de que el reto era difícil, todos lo sabíamos y nos lo recordábamos de vez en cuando, pero eso no me puede servir de consuelo. Así que ahora toca descansar (lo necesito), echar la mirada atrás para ver en retrospectiva qué he aprendido y, con esos aprendizajes, mirar hacia adelante para decidir qué quiero hacer en los próximos meses. Sé que la situación económica va a ser complicada, pero también estoy convencido de que podré ayudar a muchos a adaptarse o incluso a prepararse mejor para este mundo VUCA (volátil, incierto, cambiante y ambiguo).

Necesito algo más de tiempo para hacer esa retrospectiva y tomar decisiones, pero ya tengo claro que quiero relanzar agilismo.es como iniciativa pro bono. Es algo en lo que llevaba pensando hace tiempo y que creo que es cada vez más necesario. Stay tuned!


LA FOTO: Es, al menos en parte, un guiño a una broma privada que no toca explicar aquí. Pero también es reflejo de cómo estoy viviendo este cierre de etapa. Es una interesante metáfora.

Se trata de una portada de «La metamorfosis» de Franz Kafka correspondiente a una edición de 1916 (según Wikipedia). En muchas ocasiones durante esta etapa me he sentido un poco como el protagonista de esta novela, Gregorio Samsa, pero también como los distintos personajes de su familia. Al ver cómo termina la historia para Gregorio, creo que mi decisión ha sido adecuada. Gregorio ha muerto y el resto de la familia, algo apenados pero sobre todo aliviados, pueden seguir su vida.

Por cierto, una curiosidad: en los últimos años, varias editoriales han preferido traducir este título por «La transformación».