Dilema: ¿Jefes como líderes serviles?

Este fin de semana he cruzado un par de tweets con , autor de “Organize for Complexity” y fundador de la red Betacodex. Te recomiendo que leas sobre la Teoría X y la Teoría Y antes de seguir porque te dará bastante contexto.

Pulsa en el tweet para leer el hilo completo.

Es difícil avanzar por Twitter en este debate. Es un canal que obliga a demasiada síntesis en el mensaje como para elaborar adecuadamente los argumentos. Voy a tratar de explicar mi posición y ojalá el Sr. Pflaeging, que habla perfectamente español, quiera participar en el debate a través de este blog o cualquier otro medio menos exigente que Twitter. Por cierto, le llamaría Niels, pero no tuve la suerte de conocerle en persona cuando vino a España para un seminario organizado por Teresa Oliver, del que creo recordar había un video que ahora no consigo encontrar. Si soy capaz de dar con él, actualizaré este artículo. ¿Oído ?

Pues bien, resumo un poco la conversación para dar el contexto necesario. Entiendo que, tal y como afirma en su articulo al que hace referencia en el hilo de Twitter, ese empeño de que los jefes se comporten como coaches, ayudando a crear el ambiente adecuado para que sus subordinados se desarrollen individualmente, sólo sirve para perpetuar la jerarquía jefe-subordinado a la que se refiere la Teoría X. Mi posición es que esta transformación personal de los jefes es imprescindible durante una transformación.

Es cierto que, como afirma Pflaeging en el artículo, liderar desde una mentalidad de la Teoría X es un gran error, pero creo que sólo si lo vemos como una foto final. En mi experiencia, cuando un jefe entiende y acepta que debe ayudar a desarrollar la nueva organización emergente, durante la transformación de la misma, entonces se produce un cambio similar al de abrir una puerta que antes estaba cerrada. Se desbloquean procesos de transformación que nos habilitan para desarrollar a las personas individualmente, y con ellas a los procesos y objetivos de la organización. Cambiar las condiciones materiales es fundamental para cambiar la cultura de un grupo y los mandos que dejan de usar su posición de poder para decir lo que se debe hacer y pasan a escucharles para entender sus necesidades son elementos esenciales en este cambio. A esto es a lo que llamamos liderazgo servil, que es una de las piedras angulares de la transformación social (en el ámbito de la empresa) que propone el agilismo y a la que me refería indirectamente cuando escribía recientemente sobre el Amor.

Seguramente todos podemos coincidir en esto. Creo que la discrepancia entre y yo mismo radica en que yo me centro en ese espacio de liminalidad que existe entre la organización “vieja”, la basada en la Teoría X, y la organización “nueva”, idealmente basada en la Teoría Y.

Todo esto que digo no es algo imaginado sino que es una opinión basada en mi experiencia ayudando a transformar grupos y organizaciones de diferentes tamaños y sectores. De hecho, gran parte de mi trabajo diario se centra en conseguir que esto suceda. Cuando los jefes, mandos intermedios y/o superiores, de cualquier organización pasan a convertirse en líderes serviles, se nota que se ha allanado el camino hacia una organización más humana y flexible. De repente, podemos comprobar como sus miedos pasan a un segundo plano, comienzan a empatizar con sus jefes y subordinados, a los que dejan de ver como parte de una jerarquía para verlos como compañeros con diferentes roles y habilidades. Sin embargo, esto no es algo que suceda de una manera binaria, es decir, no sucede que “hoy soy un jefe que trabajo desde una mentalidad jerárquica y mañana todos sois mis compañeros colaborativos con los que participo en un plano de igualdad”. Éso no ocurre nunca pues todo es mucho más matizable. Normalmente el mando que “hace click” es porque ya estaba predispuesto o por toda una infinidad de factores que resulta difícil condensar en este artículo que, por cierto, ya se ha alargado bastante.

Basta ya de dar mi opinión. Este artículo lo planteaba como un dilema porque quería seguir con el formato que inicié hace algunas semanas. Me gustaría conocer tu opinión.

Eres Agile coach (o cualquiera otro de esos títulos que implican que, en mayor o menor medida, ayudas a cambiar una organización). Te encuentras con una organización bastante jerárquica donde el discurso predominante es "yo hago lo que me dicen y punto". ¿Trabajarías para que los mandos intermedios adoptaran un rol de "coach" o líder servil (ayudar a que sus subordinados alcancen sus propios objetivos dentro de la organización)?
  • Isidro López

    Sólo por verbalizar mis propios pensamientos: lo que yo he entendido del post de Niels Pflaeging, es que no cree en el “puesto” de líder, como sustituto del “jefe” tradicional, ya que seguiría existiendo “dependencia” de una única persona para ciertas cuestiones, lo cual, entre otras cosas, mata la auto-organización de un equipo o corporación.

    La situación ideal, desde mi punto de vista, es que efectivamente no exista ese puesto de “líder” (e.g. un típico “Team Leader”). Para mí es harina de otro costal el que exista el liderazgo a otro nivel más estratégico (de momento creo que eso sí es totalmente necesario). Como sabemos, eso no significa que de manera natural no surja ese rol, pero será algo “natural”, y probablemente habrá “líderes” diferentes para cuestiones diferentes (i.e. gente que inspire más a nivel técnico, gente que inspire más en lo que respecta a la comunicación, etc.). Así es como trabajamos ahora mismo en Alea, sin jefe ni líder, y para mí está genial (también estoy seguro de que en muchas empresas, eso le generaría mucha incertidumbre y confusión a mucha gente).

    Sin embargo, también creo que un VERDADERO líder, es algo beneficioso para un equipo. No tengo del todo claro si el rechazo de Niels es hacia el puesto “oficial”, SIEMPRE, o para cuando dicho puesto en realidad es un eufemismo/sucedáneo del jefe tradicional (como los típicos renombrados de “jefe de proyecto” a “Scrum Master”).

    Yo tuve una muy buena experiencia en una empresa donde existía un puesto de “Team Leader” (compartido por varios equipos), pero mi sensación allí igualmente era de no tener jefe, el nivel de auto-organización del equipo era MUY alto. Este “Team Leader” velaba más por quitarnos piedras del camino, se preocupaba por ver si nos encontrábamos satisfechos con lo que hacíamos, veía cómo ayudarnos a mejorar en cualquier cosa que se nos ocurriera, etc. Absolutamente nada que ver con un “jefe” (y de hecho, yo no le consideraba como tal).

    Por otra parte: mi voto ha ido a “En términos generales no, pero te explico cuándo sí”.
    No creo demasiado en los grandes cambios culturales en las empresas; al menos no sin un cambio de personas (literal, físico) y con muuucho tiempo de por medio (del orden de muchos años, no de muchos meses). Y normalmente, también con alguna gran mega-crisis que lo haya propiciado.

    Así que si partimos de la premisa de que hay bastante jerarquía y del pensamiento “yo hago lo que me dicen y punto”, sólo me involucraría si:
    – Cuento con todo el apoyo y confianza de la Dirección (y ellos son los que me han contratado).
    – La propia Dirección participa en el proceso.
    – Tengo “prácticamente” carta blanca para hacer lo que considere oportuno hacer a cualquier nivel.
    – Si pasado un tiempo, veo claramente que la mayoría de la gente desea que todo siga igual, o la Dirección sólo apoya de boquilla (proceso de cara a la galería, cambiando etiquetas y poco más), lo expongo, y a falta de apoyo serio (e.g. tal vez sea necesario quitar a gente de ciertos puestos), lo dejo.

    Sobre todo, no intentaría ayudar, “cambiar” (ni “influir” ni “manipular” ni cualquier otro sinónimo o eufemismo similar) a quien no lo desee.

    Pero bueno, tampoco trabajo ni he trabajado como “Agile coach”, así que… ^___^

    • Hola Isidro

      Como siempre, muchísimas gracias por tus comentarios.

      Sobre lo que comentas del “team leader”. Sí, probablemente tengas razón y Pflaeging se refiera más a esto de la “institucionalización del liderazgo” dentro de la jerarquía. En cualquier caso, yo también estoy de acuerdo con esto “en la foto final”. Mi discrepancia es con el proceso de transición, durante el cuál yo opino que este “liderazgo impostado” resulta muy útil. Desde luego, estos liderazgos forzados son coherentes con la Teoría X. Un ejemplo ás de violiencia organizacional. Obligan a gente a seguir a otros y hacen sentirse fracasados a aquellos que no son seguidos.

      Lo que dices sobre tu respuesta. Je, je. No quiero influir de momento sobre las demás posibles respuestas. 🙂

      Un abrazo,
      JMB

    • Benja Garrido

      No sé si esto lo utilizas como algo para “ilustrar/apoyar” tu visión o que realmente tienes la visión establecida de (cito textualmente) -[…] como los típicos renombrados de “jefe de proyecto” a “Scrum Master”-
      Un Scrum Master y un jefe de proyecto son figuras completamente distintas y con un desempeño muy distanciado. Entre otras cosas el Scrum Master es esa figura facilitadora a la que haces alusión en tu respuesta.

  • Pingback: El jefe de proyecto ha muerto – Se hace camino al andar…()