En la primera parte del taller vimos cómo dibujar un mapa y situar sus componentes. En esta segunda entrega vamos a dar un paso más: entender qué significa que algo evolucione en el mapa y por qué eso es clave para anticipar movimientos estratégicos. A partir de aquí, un mapa de Wardley deja de ser un dibujo estático y empieza a ayudarnos a decidir qué hacer, cuándo y por qué.
notación visual: evolución de un componente
El siguiente ejercicio de nuestro taller comenzó explicando la notación que empleamos en los mapas de Wardley para indicar la evolución prevista o deseada de un componente. La línea roja punteada representa una hipótesis de futuro, es decir, algo que no está ocurriendo aún, pero que es plausible y relevante para nuestra estrategia.
Esta imagen representa la oportunidad de realizar la migración de una infraestructura física (p.ej. un centro de datos) hacia un modelo IaaS (p.ej. en AWS). Es una decisión que seguramente estaremos tomando porque queremos reemplazar activos propios por un servicio de mercado, liberando así los recursos destinados a cambio de la inversión a efectuar. Sin embargo, es importante entender que no dice “vamos a migrar”, sino “si el entorno evoluciona como esperamos, la infraestructura física tenderá a convertirse en un servicio IaaS”. Esa hipótesis es estratégicamente significativa: la organización deberá decidir si actúa como seguidora (dejando que el cambio ocurra) o como protagonista (acelerándolo mediante un movimiento estratégico).
un patrón climático: todo evoluciona
Antes de continuar, necesito que recordemos brevemente los cuatro estados de evolución en un mapa de Wardley:
- Génesis: Cuando algo apenas empieza a existir; predomina la exploración, la intuición y una gran incertidumbre.
p.ej. una nueva idea de funcionalidad basada en IA, o un prototipo para validar la experiencia de usuario. - A medida: Aparecen las primeras soluciones creadas específicamente; suelen ser costosas, lentas de desarrollar y poco fiables.
p.ej. un microservicio construido sólo para un caso concreto, o una herramienta interna desarrollada rápidamente para un uso temporal de un equipo. - Producto (o alquiler): La oferta se estandariza; surgen opciones comparables entre sí y aumenta la competencia.
p.ej. un ordenador portátil que compras (o alquilas), o un paquete de software para el que adquieres una licencia de uso. - Commodity (o utilidad): Hablamos de commodities (o bienes básicos) cuando son tan comunes en el mercado, tan estandarizados y predecibles en su producción, que los consideramos intercambiables entre proveedores, y lo que nos importa de ellos son el precio, la fiabilidad o la disponibilidad. Igualmente, hablamos de utilities (o servicios básicos) cuando son ofrecidos de forma continua y escalable, y se consumen bajo demanda. En ambos casos, ya no son elementos diferenciadores para nuestro modelo de negocio y pasamos a considerarlos simplemente un elemento más de nuestra infraestructura.
p.ej. servicios de infraestructura como la electricidad, el agua corriente, o incluso servicios de computación en la nube.
Uno de los errores más comunes al leer un mapa de Wardley es pensar que la evolución de los componentes es opcional, o que sólo ocurre cuando nosotros decidimos que ocurra. Nada más lejos de la realidad. En los mapas de Wardley, todo componente evoluciona. Siempre. Este desplazamiento hacia la derecha no lo controla la organización; lo impulsa la competencia, la madurez tecnológica y la presión del mercado. Desde su génesis hasta su “comoditización” (permíteme la palabrota), todo avanza hacia la derecha del mapa. Más rápido o más lento, lo único que varía es la velocidad del movimiento. Así, la verdadera estrategia consiste en entender dónde está cada componente y decidir cuándo actuar.
En Wardley Mapping, a estas fuerzas que influyen en el paisaje competitivo las conocemos como patrones climáticos. Nosotros tenemos muy escasa influencia sobre cuándo llega el verano o el invierno, pero conocer la sucesión de las estaciones nos sirve para organizar mejor nuestras actividades. De igual forma, las organizaciones tienen muy escasa influencia sobre los efectos de los patrones climáticos, pero conocerlos nos permiten anticipar los cambios y tendencias que inexorablemente sucederán.
ejercicio #3 – posibles mejoras
Con estas ideas en mente, pedí a los asistentes del taller que identificaran evoluciones esperables en la cadena de valor de nuestra cafetería y que sugirieran acciones que podríamos hacer para aprovecharlas. Les animé a debatir entre ellos y, pasados unos minutos, les mostré una diapositiva con el presupuesto que habíamos trabajado en el ejercicio anterior. Era un recordatorio para que tuvieran en mente que quizás no todo lo que se les estaba ocurriendo sería factible. Finalmente, les compartí esta diapositiva con algunas ideas para animar el debate y contrastar con las que habían aportado ellos.
Voy a hacer un breve repaso para que te puedas hacer una mejor idea.
- Externalizar el uso del lavavajillas aprovechando la aparición de un hipotético servicio de lavado que se encargaría de llevarse las tazas sucias y reemplazarlas una vez lavadas. De esta manera, los costes de agua, jabón, electricidad, tiempo, espacio, mantenimiento, reparaciones, amortización de la adquisición —si es que lo compramos—, etc. se transforman en el pago de una tarifa por uso.
- El paso de tazas reutilizables (las de cerámica que nos obligan a tener un lavavajillas en nuestra cadena de valor) a tazas desechables es otra acción a considerar. Claro, habría que comparar el impacto ecológico de esta alternativa, teniendo en cuenta que nos permitiría prescindir de todo ese consumo necesario para fabricar y usar el lavavajillas.
- Otra acción posible consistiría en fusionar los puestos de camarero y barista. La misma persona que sirve las mesas se encargaría de preparar los cafés. Si nuestra cafetería tiene pocos clientes, quizás es una opción, si no, habría que estudiar de qué manera organizamos el trabajo.
- Una campaña de marketing haría que la cafetería fuera más popular. En el mapa verás que lo hemos dibujado con una flecha hacia arriba indicando que vemos viable que el local sea más visible de lo que lo percibe los usuarios actualmente. (Esto no es algo que haya visto en mapas más “ortodoxos”, pero creo que puede ayudar a dar más énfasis a lo que queremos transmitir).
- Y finalmente, quizás la acción más obvia: pasar de un modelo de negocio que se basa en un local singular, con una personalidad propia, a algo con una estética y unos procedimientos estandarizados. Es lo que típicamente hacen las franquicias y que les permiten expandirse rápidamente y de manera controlada.
Cada decisión tiene sus pros y sus contras, y aún habría que aportar más detalles y debate para estar en condiciones de escoger un rumbo definitivo. Aun así, el propósito de este ejercicio no consiste en elegir qué vamos a hacer, sino en dar una visión general de cómo los mapas de Wardley nos permiten orientar mejor nuestras decisiones estratégicas.
movimientos estratégicos
Todas esas posibles acciones es lo que en Wardley Mapping llamamos “movimientos estratégicos”, o también gameplays, jugadas, o incluso estratagemas: pueden aparecer con distintos nombres.
En un mapa de Wardley, un movimiento estratégico es una acción deliberada que una organización decide ejecutar para influir en su entorno competitivo y obtener así una ventaja. Recuerda el ciclo de Boyd (OODA) que expliqué en un articulo anterior: anticipas para comprender la posible evolución de tu entorno competitivo, y ejecutas un movimiento estratégico en el momento que más te convenga para moldear esa evolución.
Simon Wardley reunió más de 60 tipos distintos de movimientos estratégicos. De momento lo vamos a dejar aquí. Más adelante, en otro artículo, escribiré sobre esto porque es esencial. Al fin y al cabo, una estrategia que no se convierte en acciones reales no es digna de ser llamada estrategia.
LA FOTO: Se trata de una escena del icónico Campeonato del Mundo de Ajedrez de 1972 celebrado en Reikiavik entre Bobby Fischer y Boris Spasski. El ajedrez se utiliza con frecuencia como referencia cuando se habla de estrategia porque obliga a evaluar el entorno, anticipar jugadas y tomar decisiones bajo incertidumbre. Además, cada movimiento implica gestionar recursos limitados y equilibrar objetivos a corto y largo plazo, lo que lo convierte en una metáfora sólida y ampliamente aceptada para pensar en estrategia.