En la primera entrega de esta reseña nos quedamos en el capítulo 3. En ésta vamos a repasar, quizás, el capítulo más interesante. En el capítulo 4 de “Flight Levels. Leading Organizations With Business Agility”, los autores se centran en el nivel dedicado a la Estrategia y cómo se conecta ésta con la planificación y las operaciones.
Estructura del libro (cont.)
En la entrada anterior me quedé en el capítulo 3, centrado en el nivel de coordinación. Voy a continuar con la que, para mí, es el corazón de este libro: el nivel de vuelo 3 (FL3).
Capítulo 4: Conectar estrategia y ejecución
Reconozco que éste era el capítulo que más curiosidad me generaba. No sólo por la ilustración que muestro más adelante —en la que aparece un mapa de Wardley—, sino porque en su libro anterior apenas se abordaba el tema. Y no me ha decepcionado. Al menos en mi caso, ha respondido a varias de las dudas que tenía sobre cómo llevar el método a la práctica, y además me ha dado un par de ideas interesantes para probar.
Eso sí, sospecho que no terminamos de llamar “estrategia” a lo mismo, y tal vez ahí estén algunas de las discrepancias que he encontrado. Según se define en el libro, una estrategia “se formula a partir de la visión, normalmente para un periodo de 3 a 5 años, y describe cómo la empresa puede avanzar un paso más hacia esa visión”. Yo, actualmente, llamo estrategia al “diseño y ejecución de un plan concebido para sacar la mayor ventaja posible de las condiciones y de los recursos dados”. No estamos tan lejos, pero creo que hay matices que posicionan la definición de Leopold más cerca de la ejecución de una estrategia que de su diseño. No es algo negativo en sí mismo, pero conviene dejarlo claro desde el principio para gestionar bien las expectativas sobre qué entendemos por estrategia y en qué parte del proceso estamos poniendo el foco.
Qué no es FL3
Hablando de malentendidos, nada más empezar este capítulo, los autores se encargan de aclarar algunas malas interpretaciones relacionadas con este “Flight Level 3”:
- FL3 no es donde trabajan los jefes
Si bien el FL3 es donde conectamos la estrategia con la planificación del trabajo (y esto suele ser responsabilidad de puestos directivos, con acceso a esa información), los “flight levels” no van de jerarquía. - FL3 no es para coordinar todos los sistemas FL2
FL3 va de alineamiento, no de coordinación. Para coordinar el trabajo que fluye por sistemas de nivel 2, también tendremos otros sistemas de nivel 2. ¿Quiere esto decir que los sistemas de nivel 3 NO se conectan con los sistemas de nivel 2? Por supuesto que lo hacen, pero no con el propósito de coordinar el trabajo sino con el de alinear todos los trabajos hacia el cumplimiento de objetivos comunes, que no es lo mismo.
Qué vemos en el FL3
Apoyándonos en la ilustración que encabeza el artículo de hoy, vamos a ver a qué nos referimos por FL3. La imagen está extraída de la versión alemana porque no he conseguido ninguna en inglés y realmente lo que me interesa es más el layout que los detalles. Te explico las 6 zonas destacadas del lienzo:
- La razón de existencia de la organización (lo que solemos conocer como Misión). Como se expresa en el ejemplo, son los principios fundamentales que guiarán las acciones de todos (y que debe estar alineada con la Visión de la compañía)
- La dirección estratégica (u Objetivos estratégicos) que, como vemos en el ejemplo, son metas de alto nivel que suelen tener un marco temporal de 1-3 años.
- Los resultados esperados por nuestras acciones (lo que en inglés se conoce como Outcomes) y que tendrán un marco temporal más corto, normalmente anuales o incluso trimestrales. En el ejemplo se emplean OKRs para describirlos: “para final de 2022, construir un dron capaz de cargar 100 kg durante al menos 60 minutos”.
- En esta sección se comparte la descripción de los resultados esperados, lo cual me parece una aportación excelente y poco frecuente, incluso en sitios donde orgullosamente muestran sus OKRs. Justificaciones, explicaciones, e información adicional forman parte de la “historia” que debemos transmitir a todos los involucrados para que entiendan bien los objetivos. Volveré a esto un poco más adelante.
- El tablero FL3 es simplemente un kanban para manejar los flight items del portfolio estratégico. Aquí es donde hacemos seguimiento de cómo marcha la planificación estratégica.
- Y finalmente un registro visible de oportunidades abiertas para no cerrarnos a ideas que merezca la pena considerar en un futuro.
¿Un mapa de Wardley?
Bueno, la aparición de un mapa de Wardley en este lienzo es llamativa pero se limita a una mención muy breve en el libro. Apenas sugiere que los usemos en la sección 4 para apoyar la historia de cómo se ha llegado a esos objetivos. Yo he podido aplicar este enfoque, usar un mapa de Wardley para explicar los objetivos estratégicos, pero esto es algo sobre lo que seguramente escribiré en otro artículo.
¿Cómo escalan los Flight Levels? La conexión lo es todo
Una de las preguntas más comunes sobre Flight Levels es cómo funcionan en organizaciones grandes. La buena noticia es que no necesitas un marco de escalado especial ni herramientas costosas. Lo que cambia con el tamaño de la organización no son los principios, sino la manera en que el FL3 se conecta con la planificación y la operación diaria. En el libro describen cinco patrones principales de conexión:
- FL3 con FL3: Diferentes sistemas estratégicos se coordinan entre sí.
- FL3 con varios FL2: Un sistema estratégico conecta con múltiples sistemas de coordinación.
- FL3 directamente con FL1: La estrategia se conecta directamente con la ejecución del día a día.
- FL3 con uno (o varios) FL2 y FL1 en un mismo tablero: Todo el flujo, desde la estrategia hasta la ejecución, está mapeado en un solo lugar.
Estos patrones muestran que escalar no se trata de añadir complejidad, sino de fortalecer las conexiones adecuadas. No los voy a explicar aquí (para eso está el libro) pero creo que merece mucho la pena echarles un vistazo.
Tableros FL3
E igual que en el capítulo 3 se mostraban una serie de patrones que aplicar al diseño de los tableros para coordinar el trabajo (FL2), en este capítulo se explican hasta 8 patrones para diseñar los tableros FL3. No entraré en detalles, pero creo que, más que patrones, son sugerencias de diseño, pero sugerencias interesantes sin duda. Para mi gusto, les falta la estructura de patrón de diseño que podemos ver en “A Pattern Language” de Christopher Alexander. Por ejemplo, no está claro en todos los casos cuándo se recomienda usar un patrón u otro, o qué consecuencias tiene usarlo.
A continuación, hay una explicación bastante aterrizada sobre cómo conectar los objetivos de la organización con los items que luego fluirán por nuestros tableros. Quizás algo que echo en falta es que no habla de las actividades imprescindibles que hacemos para el “business as usual” (BAU). Es como si todo lo que se refiere al FL3 estuviera relacionado con la planificación estratégica y no hubiera nada que decir sobre aquello que mantiene a la organización en marcha.
En cualquier caso, me gustaría resaltar la parte en la que se explican las diferencias entre “outcome”, “output” y “measure” (tanto leading como lagging metrics). En este caso tampoco voy a entrar a definirlos porque ya está muy bien en el libro, pero quizás añadir una referencia muy práctica sobre este tema: el libro “How to measure anything” de Douglas W. Hubbard.
Historias
Quiero detenerme en un detalle que me parece especialmente interesante y que antes sólo he mencionado de pasada: la sección 4 del lienzo, la que trata sobre los resultados esperados. En el libro se propone expresarlos como “historias”, y creo que merece la pena detenerse un momento en esta idea.
No es algo menor. De hecho, creo que se presta poca atención a este enfoque cuando hablamos de OKRs u otras formas de dirección por objetivos. Para que podamos alcanzar de verdad los resultados esperados, necesitamos entender el porqué: qué sentido tiene lo que se nos pide y cómo se conecta con la estrategia.
Esa conexión puede hacerse visible, por ejemplo, con mapas de Wardley. Nos ayudan a entender el contexto y a justificar decisiones a través de patrones estratégicos que ya conocemos—los gameplays o movimientos estratégicos.
Veamos cómo se traduce esto en la práctica. Tomemos como referencia el gameplay “Embrace & Extend”, que consiste en adoptar una oferta familiar para el mercado y, una vez captada la atención o base de clientes, encerrarlos en una propuesta diferencial difícil de abandonar. Amazon es uno de los ejemplos más reconocibles y comentados de esta jugada estratégica en el ámbito tecnológico. Imaginemos cómo podría haberlo expresado Jeff Bezos en forma de “historia”:
“Amazon necesita convertirse en la opción por defecto para cualquier empresa que quiera construir en la nube. Para lograrlo, primero debemos atraer a desarrolladores con servicios básicos compatibles con estándares abiertos —como almacenamiento o computación—, fáciles de usar y de adoptar. Luego, debemos rodear esos servicios con otros más avanzados y bien integrados —bases de datos, analítica, machine learning— que aporten valor real y generen dependencia positiva. El resultado que esperamos es que al menos un 70 % de los clientes que empiezan usando servicios básicos de AWS acaben adoptando también tres o más servicios propietarios, haciendo que quedarse con nosotros sea lo más sensato.”
¿Qué te parece? ¿Te gustaría que te explicaran así las grandes iniciativas estratégicas en las que están encajados tus proyectos? A mí también. 🙂
Concentrarse y establecer límites desde la estrategia
Quizás otra de las secciones en las que me hubiera gustado que se hubieran extendido algo más es al final del capítulo, cuando hablan de foco y presupuestos. En FL3 no vale con tener una estrategia: hay que poder ejecutarla. Eso implica tomar decisiones sobre en qué centrarse y hasta dónde se puede llegar con los recursos disponibles. Y eso, por mucho que lo vistamos de “alinear”, se reduce a dos cosas bastante concretas: foco y límites.
En el FL3 no gestionamos tareas ni proyectos. Gestionamos outcomes —resultados esperados que aportan valor, ya hablamos de esto antes—. Si abrimos demasiados temas a la vez, no avanzamos en ninguno. El libro recomienda tener entre 5 y 6 outcomes activos (de ahí la sección 6 del lienzo, para aparcar temas). Y no porque sea un número mágico, es una recomendación similar a la que hacemos cuando hablamos de OKRs, sino porque es lo que podemos gestionar sin dispersarnos. Por ello, elegir bien por dónde empezar marca la diferencia. La idea es sencilla: avanzar de verdad en pocos temas es más importante que avanzar poco en muchos. Es, en el fondo, la misma lógica de “stop starting, start finishing” aplicada al nivel estratégico, pero en FL3 lo que se limita no son tareas ni proyectos, sino temas estratégicos. Y no se gestiona capacidad operativa, sino compromiso e inversión. Esta diferencia es muy importante porque no siempre se tiene en cuenta que también hay que poner límites claros al uso de recursos.
- El tiempo es un recurso. Usamos timeboxing para ponernos una fecha de revisión.
- El dinero es otro recurso. Usamos un presupuesto, pero no del quizás estamos más acostumbrados (que asigna dinero a proyectos). Aquí se asigna a outcomes, lo cuál, si te paras a pensar, tiene mucho más sentido desde una lógica de inversión. Porque eso es lo que hacemos: invertir en resultados que deberían tener retorno, no solo coste.
Y estas prioridades y limitaciones se hacen visibles. Así, la gente puede tomar decisiones con cabeza. Literalmente, actuar como si fuera su dinero (porque, en parte, lo es). Porque todo esto no va de controlar: va de hacer viable la estrategia, de convertir las ideas más ambiciosas en acciones concretas que se puedan llevar a cabo. Flight Level 3 sirve para eso. Pero sólo si aprendemos a decir “esto sí, esto no… al menos, por ahora”. 😉
Capítulos 5 y 6
Honestamente, para mí, el libro ya estaría. El capítulo 5, titulado “Flight Levels System Architecture (FLSA)” es simplemente un caso de estudio. Es un buen ejemplo, bastante completo, pero es muy difícil que un ejemplo pueda condensar tantas situaciones variadas como las que luego nos encontramos en un caso real. Aun así, está bien para clarificar algunas cuestiones que no hayan podido quedar suficientemente claras en los papítulos anteriores.
Por otro lado, el capítulo 6 es bastante obviable si tienes mucha experiencia como Agile Coach o similar. En cualquier caso, es un buen compendio de buenas prácticas de facilitación Agile / Kanban, que en ocasiones recuerdan a técnicas recogidas en SAFe. Están recogidas desde la experiencia de los autores y, como tales, creo que hay que tomarlas. A ellos les ha funcionado en su contexto, lo cuál no significa que necesariamente te vayan a funcionar a ti directamente. Pero insisto en que son, en general, buenas prácticas que, ejecutadas con sentido común, nunca harán daño.
¿Vale la pena leerlo?
Definitivamente, sí. Especialmente si trabajas en entornos donde la estrategia y la ejecución parecen ir por caminos distintos. El libro no es dogmático, no presenta marcos cerrados, y está lleno de ejemplos prácticos. No necesitas implantar nada nuevo para aplicar sus ideas; más bien te ayuda a observar lo que ya tienes desde otra perspectiva. Los llamados patrones —tanto de FL2 como de FL3— son excelentes recomendaciones a estudiar por si te ayudan a diseñar tus flujos (las “flight routes”).
Para mí, Flight Levels aporta una forma clara de visualizar y coordinar el trabajo en organizaciones que quieren ser más ágiles sin caer en la trampa de los frameworks. Y eso ya es bastante. 🙂
¿Tú también has leído Flight Levels o lo estás aplicando en tu organización? Me interesa saber qué te ha funcionado, qué dudas te han surgido o si te gustaría profundizar en alguno de estos niveles. Puedes dejar un comentario, escribirme o compartir este artículo con alguien que esté buscando formas más prácticas de conectar estrategia y ejecución.