Esta mañana he tenido un intercambio interesante en Twitter con Fran Moreno que surgió alrededor de mi artículo sobre la Ley de Conway y que luego, cosas de Twitter, derivó en mi compromiso a escribir este artículo sobre inhibidores y potenciadores de la agilidad empresarial.
¿Qué es eso de la agilidad empresarial?
Primero, quizás debamos explicar qué entendemos por agilidad empresarial. Creo que es bastante conocida esta narrativa que nos habla de las olas de la agilidad:
- Los equipos se centran en aprender y desarrollar buenas prácticas ágiles, en muchos sitios conocidas como “prácticas XP” (por eXtreme Programming).
- Un primer techo en la agilidad de los equipos viene dada por las dificultades para coordinar el trabajo entre ellos, gestionar dependencias, etc.
- Pero llega un punto en el que ser capaz de entregar con cierta predictibilidad no es suficiente y las organizaciones aspiran a que, además, lo que se entrega sea lo que se necesita y cuando se necesita. Ahí empezamos a hablar de agilidad empresarial.
Si quieres profundizar en el tema, te puedo recomendar este artículo de Alonso Álvarez titulado “Business Agility: ¿cómo hemos llegado hasta aquí?”.
Pero, ¿cómo damos el salto hacia la agilidad empresarial?
Frecuentemente decimos “hay que alcanzar la agilidad empresarial”. Quizás la metáfora sea mejor que el lenguaje que usamos para hablar de ella. Igual que solemos decir que la agilidad (de un equipo) no es una meta sino un camino, la agilidad empresarial tampoco es una meta, ni siquiera hay un hito de arranque. Simplemente nos damos cuenta de que ya no estamos preocupados de coordinar equipos y que nuestros retos son otros.
Uno de mis clientes estaba justamente en el punto en el que debíamos dar un paso más hacia una mayor agilidad empresarial. Todos notábamos ya que nuestros problemas para lograr una coordinación eficaz y eficiente venía limitada por otros factores, pero era difícil decidir cuáles debían ser nuestros siguientes pasos.
Lejos de tener un numeroso equipo de Scrum Masters y Agile Coaches, nosotros somos un equipo extremadamente pequeño. Es una decisión deliberada: nuestra estrategia es que la agilidad vaya permeando en todas las actividades de la organización, y para ello nos apoyamos en todas las personas, especialmente en los mandos intermedios. Me gusta decir que ellos (y ellas) son los verdaderos Agile coaches de la empresa. Así que teníamos por delante un interesante reto: había que ampliar el horizonte y para ello necesitábamos apoyarnos en toda la gente que forma la organización.
Inhibidores y potenciadores de la agilidad empresarial
En paralelo, tuve la oportunidad de conocer el estudio que está llevando a cabo Alonso Álvarez sobre los factores que influyen en las transformaciones hacia la agilidad empresarial. Me llamó la atención una parte de su trabajo que emplea los inhibidores y potenciadores que explica Sunil Mundra en su libro “Enterprise Agility. Being Agile in a Changing World”. Alonso nos invitó a participar en su estudio y de él extrajimos algunos aprendizajes muy interesantes. Y se nos ocurrió que podría servir para dar ese siguiente paso.
Pensamos que compartir estos factores con el resto de la organización nos podría ayudar a guiar con más eficacia las siguientes acciones. Para ello co-diseñé una dinámica junto a Olga Muñoz (responsable de Agile, Culture and Methods en Atlax360) en la que empleamos las fichas que aquí te presento y en las que me basé en varios recursos:
- en parte del material que nos proporcionó Alonso,
- en un resumen que encontré en este blog,
- y en una colaboración con mi gran amiga ChatGPT 🙂
En el libro, Sunil Mundra describe seis dimensiones críticas de una compañía (la estructura organizacional, los procesos, las personas, la tecnología, la gobernanza y el cliente) y sugiere medidas para desbloquear y potenciar su agilidad. Estas fichas no son un resumen del libro, de hecho, apenas sintetizan los potenciadores e inhibidores de esas seis principales dimensiones. Además, hay otros dos capítulos muy interesantes que, por varias razones, principalmente la falta de tiempo, no pude incorporar en esta versión. Se trata de los capítulos dedicados a los Equipos Distribuidos y a las relaciones con los Socios Tecnológicos.
A continuación tienes el PDF para descargarlo libremente. Úsalas como quieras, simplemente respeta la licencia CC. 😉 Por supuesto, como siempre, cualquier feedback es más que bienvenido.
Conclusiones
Quizás tengas interés en el resultado de la dinámica. Creo que no es oportuno compartirlo en público dado que se trata aún de una intervención en curso, pero creo que sí puedo decir que funcionó razonablemente bien en un ambiente presencial y con un grupo bastante numeroso (aproximadamente 30 personas). El nivel de conocimiento de nuevos conceptos fue alto. Las fichas ayudaron a ponerle nombre a muchas cosas que hasta ahora no tenían nombre o que, incluso, nadie se atrevía a hablar de ellas. El “dot-voting” creo que también ayudó a extraer una visión intersubjetiva de dónde están los principales obstáculos y oportunidades de mejorar la agilidad. La mayor dificultad, sin embargo, sigue siendo para nosotros llevar ese análisis a un curso de acción.
Espero poder escribir de ello pronto. De momento, me gustaría conocer tu opinión y, sobre todo, si utilizas estas fichas, me gustaría conocer tu experiencia. Déjame un comentario aquí abajo o por alguna de mis redes sociales.