Éste es el segundo artículo sobre #NoEstimates de la serie que comencé la semana pasada. En esta ocasión me centraré en que tengamos una definición compartida de los conceptos “planificación estratégica” y “planificación operativa”.
Planificación estratégica
La planificación estratégica consiste en:
- Concretar la misión (lo que somos), la visión (lo que queremos ser) y los valores corporativos (cómo orientamos nuestras acciones).
- Analizar el entorno y la propia organización, por ejemplo, usando un DAFO.
- Establecer y ejecutar los objetivos estratégicos.
La idea principal de la planificación estratégica es llevar a la organización a una mejor situación en el medio y largo plazo. Los criterios elegidos son los que servirán para marcar los objetivos estratégicos.
En cuanto una empresa es un poco grande, los objetivos estratégicos son marcados por un grupo especializado, con visión de conjunto y con el foco puesto en ese medio y largo plazo: el Comité de Dirección. Pero obviamente ellos solos no podrían hacer realidad la ejecución de la estrategia, de modo que tendrán que delegar esa responsabilidad en el resto de la organización. Si entendemos la delegación como el proceso de compartir la responsabilidad a través de los resultados, la ejecución de la planificación estratégica requerirá de:
- establecer los resultados esperados,
- determinar la situación de partida,
- acordar metas realistas pero desafiantes,
- definir puntos de control para gestionar las expectativas y corregir la ejecución, o incluso la planifación, en el caso de que sea necesario.
La manera en la que se lleve a cabo este proceso de delegación marcará la estructura y la cultura de la organización en su conjunto. Empezando por a quién se decide delegar la ejecución de la estrategia. Normalmente el Comité de Dirección delegará en un equipo que representará la estructura de la empresa y que veremos más adelante que implementará la estrategia en una planificación operativa.
Hay muchos más aspectos de este proceso de delegación que determinan cómo operará la empresa. Por ejemplo, si el Comité de Dirección impone las metas en vez de acordarlas. Esto, de entrada, ya no es una delegación sino una imposición, por lo que provocará un efecto en cadena sobre todos aquellos miembros de la organización que crean que serán sancionados por no conseguir esos objetivos impuestos. El efecto avalancha conducirá a una organización miedosa y que trata de mitigar ese miedo mediante mecanismos de control, nunca de delegación o colaboración.
Sin embargo, un proceso de delegación de los objetivos estratégicos bien implementado permite al Comité de Dirección (y al resto de la organización) permitir autonomía (es decir, tolerar fallos) sin perder el control. Cuanto más frecuentes puedan ser los puntos de control, más oportunidades tendrá la organización para revisar y cambiar su estrategia. Por ello, Agile encaja como un guante a estos niveles.
Planificación operativa
La planificación operativa puede ser muy parecida a la planificación estratégica, pero en vez de enfocarse en el medio y largo plazo de la organización, se centraría en el corto plazo. Podemos definir objetivos operativos y delegar su ejecución en el resto de la organización. Así hasta el nivel de ejecución más detallado. En este artículo que he encontrado puedes leer una comparación bastante graciosa con el mundo del fútbol.
De nuevo me refiero a los párrafos anteriores sobre el proceso de delegación. La manera en la que el Comité de Dirección haya delegado los objetivos estratégicos puede afectar muchísimo a la manera en la que se realice la planificación operativa. Imagina que el Comité de Dirección ha repartido los objetivos estratégicos por departamento. En ese caso estará, indefectiblemente, creando silos que definirán y ejecutarán su propia planificación operativa. A veces, incluso, definirán su propia estrategia que, con suerte, coincidirá con la de la compañía.
Típicamente, las planificaciones operativas se definen en torno a proyectos. Ya hablé de NoProjects en el artículo anterior, por lo que no te desvelo nada nuevo al decir que hay otras maneras de organizar el trabajo para conseguir los objetivos operativos.
En artículos posteriores describiré cómo afecta la manera en la que implementamos las planificaciones estratégica y operativa en la manera en la que predecimos el futuro, es decir, en la manera en la que nos sentimos obligados a responder a la pregunta “Y esto, ¿para cuándo estará acabado?”.