Cómo designar roles con sociocracia: resumen de un meetup

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El pasado jueves, 14 de octubre, asistí a un meetup organizado por Sensetribe y Thinking with You titulado «Sociocracia 3.0 ¿cómo hackear una organización vertical?». Practicamos cómo elegir, mediante una técnica de Sociocracia 3.0 llamada «Selección de roles», a un representante del grupo para que publicara un resumen del meetup. ¿Adivina quién fue elegido? 😉

Sociocracia

Antes que nada, es posible que no sepas qué es Sociocracia. Yo no soy un experto, pero sí te puedo dar un par de pistas para empezar a profundizar en este modelo de gobierno que fomenta la auto-organización. Si ya sabes de qué va, puedes saltarte esta parte.

En el libro «Agilidad empresarial con Beyond Budgeting, Open Space y Sociocracia» de @JuttaEckstein et al (traducido recientemente al español) hacen una breve introducción a Sociocracia, de la cuál he extraído un resumen. He eliminado algunas frases pero no porque no sean interesantes sino por brevedad.

«Sociocracia fue desarrollada en gran medida por los esfuerzos de Gerard Endenburg de encontrar un enfoque de ingeniería para hacer las compañías más gestionables. Él derivó cuatro principios cibernéticos (cibernética = ciencia de la regulación y comunicación):

• Círculos,
• Doble-enlace,
• Toma de decisiones mediante consentimiento,
• Elección de personas para roles y tareas mediante consentimiento.

Su intención era describir un método genérico basado en principios de ingeniería y no ser estorbado por un sistema de valores o una filosofía particular. Por ejemplo, un martillo es una herramienta genérica, cualquier persona u organización puede usarla. (…) Los principios de Sociocracia tienen el efecto de empoderar a los individuos en la empresa, incluyendo a todos los stakeholders: desde los accionistas, a la comunidad local y al entorno físico. Todo el mundo está empoderado.

1. Los Círculos existen porque sus participantes tienen una aspiración común. (…) Un círculo es un conjunto de gente que está trabajando en el sistema que entrega valor al cliente (producto y/o servicio). (…) Cada círculo es responsable de planificar su propio desarrollo, así como el de cada uno de sus miembros. Al enfatizar el desarrollo individual y del círculo, el círculo sociocrático ayuda a sus miembros a aprender cómo aprender de la complejidad.
2. El Doble-enlace conecta los círculos. Sociocracia significa gobernar para los “socios” o “compañeros”. En contraste, democracia es gobernar para la masa general de personas. Es decir, Sociocracia es un subconjunto del concepto de democracia, es la democracia que funciona en las empresas.
   ¿Te has preguntado alguna vez por qué no puedes votar por tu supervisor en tu empresa pero si puedes votar por los políticos tales como un alcalde o un legislador? Si no puedes votar por tu líder, no estás en una estructura democrática. El concepto de “doble-enlace” de Sociocracia resuelve este dilema. El doble-enlace significa que cada círculo elige a un representante (alguien que no sea el jefe) para sentarse en el círculo inmediatamente superior y participar por completo en las decisiones sobre las políticas de ese círculo. El Doble enlace es una forma de incorporar el feedback en la estructura organizacional. Un punto crítico es que es un feedback que no se puede ignorar debido al principio del consentimiento que se detalla a continuación. (…)
3. Toma de decisiones mediante consentimiento: (…) La toma de decisiones por gente que tiene el mismo poder y jerarquía es todo un reto. (…) Una decisión consentida no es aquella a la que te unes o estás de acuerdo con ella, sino aquella que puedes aceptar (o tolerar). Tú consientes si no tienes una objeción razonada y fundamental para una propuesta. (…)
   Notar que mientras “consentimiento” puede sonar “casi como consenso”, en realidad es bastante diferente. (…) Por consenso, la pregunta típica es si todo el mundo está a favor de la decisión, mientras que para el consentimiento la pregunta es si todo el mundo “es capaz y está dispuesto a ejecutar la decisión”, esto no necesariamente implica estar a favor aunque se acepte la decisión (también conocido como “no tener una objeción razonada y fundamental”).
4. La elección de personas para roles y tareas mediante consentimiento es un corolario del principio de consentimiento.
   En el principio de “Doble-enlace” se comentó que el representante seleccionado participa completamente en el proceso de elegir a quien supervisa o gestiona un círculo. El proceso recomendado es pedir consentimiento a un candidato cuyo nombre emerge de una forma auto-organizada del círculo. No se confía en el voto mayoritario. Normalmente el proceso de selección no termina con un sentimiento de victoria o de pérdida sino como una satisfacción de “haber hecho de forma conjunta la elección”. El proceso es usado para seleccionar a la gente para los principales roles y responsabilidades.

La Sociocracia (…) nos hace sensibles a los acuerdos de poder que no son equilibrados. La auto-organización sucede sólo cuando todo el mundo está empoderado y está en sintonía con las necesidades del cliente. (…)»

Pero, ¿qué es Sociocracia 3.0?

Creo que el resumen anterior es suficientemente completo como para hacerse una idea de qué estamos hablando. Sin embargo, creo que merece la pena distinguir entre Sociocracia (a secas) y Sociocracia 3.0 (o S3), aunque sólo sea por ubicarnos. Para ello traigo este dibujo que aparece en la web de Sociocracia 3.0 y en el que se ilustran las raíces de Sociocracia y la relación con otros movimientos, formas de gobierno, frameworks o como queramos llamarlos.

Como ves, se trata de un movimiento que arranca con algunas de las preocupaciones de las sociedades modernas y yo diría que, fundamentalmente, trata de resolver el problema de cómo tomamos decisiones en el contexto de un grupo humano, es decir, de cómo repartimos el poder. Esto es algo que me interesa muchísimo porque es una de las mayores resistencias que encuentro en las organizaciones con las que trabajo. Por eso he decidido ampliar mi caja de herramientas y de ahí que haya decidido también comenzar a formarme en Sociocracia 3.0. En diciembre asistiré a este curso de @joserra_diaz y @eidrien, a los que conozco bien, sé que han obtenido buenos resultados aplicando S3 y me consta la calidad de sus formaciones. También he valorado el curso de Diseño Organizacional que comentaron durante el meetup, pero ahora mismo busco conocer en profundidad Sociocracia 3.0 y me ha parecido que ésta es la mejor opción para mí.

De todos modos, si lo que quieres es aprender S3 por tu cuenta, es un trabajo publicado bajo la licencia «Creative Commons Free Culture» y en su web puedes encontrar material tan completo como la «S3 Practical Guide», los pósters empleados en las formaciones y otros muchos más recursos (incluso traducidos al español). En ese material verás que S3 es un conjunto de principios y prácticas (patrones) para el diseño de un modelo de gobierno en una organización de cualquier tamaño. Los principios tienen nombres que a los agilistas nos resultan muy conocidos pero que, curiosamente, los llamamos generalmente valores.

En la guía se detallan tanto los principios como los patrones. Estos últimos están agrupados en categorías, desde el diseño de la organización hasta el diseño de las reuniones. Son muy meticulosos en la descripción de cada patrón, y aunque no pretendas aplicar Sociocracia en tu organización, creo que merece la pena echarles un vistazo.

Resumen del meetup

Pero bueno, el propósito de este artículo es hacer un resumen del meetup. Así que vamos a ello.

Introducción

Para empezar, el título del mismo era «¿Cómo hackear una organización vertical?». Verónica Bermúdez, de Sensetribe, hizo una introducción en forma de alegato a la necesidad de plantearse la forma en la que se organizan las empresas. Si las decisiones se toman a través de cauces jerárquicos se está desaprovechando la oportunidad de aplicar la inteligencia colectiva y el conocimiento acumulado por todos sus miembros. Y advirtió que estos cambios de paradigma se deben hacer minimizando el impacto de la resistencia al cambio.

Este discurso, no por obvio es menos cierto. Sin embargo, sí me gustaría hacer una pequeña puntualización. Encuentro muy a menudo que damos por sentado que una organización jerárquica es inadecuada en los tiempos de la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad constantes. Esto no es del todo correcto, como bien se explica en «Accelerate» de John P. Kotter (no confundir con el «Accelerate» de Gene Kim et al, el que todo el mundo cita cuando hablamos de DevOps). En este libro, Kotter dice:

«Hay quienes se burlan de todo esto por considerarlo un atraso burocrático del pasado que no concuerda con las necesidades del siglo XXI. Esas personas afirman que hay que eliminar este sistema, destruirlo, comenzar desde cero, organizar una estructura tipo telaraña, eliminar a la gerencia media y permitir que el personal se gestione a sí mismo. Pero la verdad es que las jerarquías apuntaladas por la gerencia, utilizadas por las buenas empresas y que todos damos por sentadas , son una de las innovaciones más notables del siglo XX y todavía son absolutamente necesarias para hacer que las organizaciones funcionen.»

Por eso mismo propone lo que llama un sistema operativo dual: jerárquico para conseguir una ejecución eficiente de los problemas conocidos, y en red para conseguir innovación y rápida adaptabilidad en los problemas desconocidos.

Dicho esto, coincido plenamente en la necesidad imperiosa de desarrollar herramientas de gestión que ayuden a desarrollar estas estructuras en red, auto-organizadas, capaces de tomar decisiones bien informadas y con total autonomía. Por eso insisto en mi interés en aprender más sobre Sociocracia 3.0.

Siguiendo con la introducción, Verónica también explicó un poco por encima los patrones «Jerarquía de doble enlace» y «Círculo de representantes» (creo que el nombre correcto es «Círculo de delegados»). Con ello se explica que podemos cambiar el diseño tradicional de equipos que toman decisiones no basándolos en una estructura rígida sino en algo que puede cambiar según las necesidades observadas. Ahí entra en juego el patrón «Selección de roles», que explicaré a continuación.

Me gustó mucho la distinción que se hizo entre Igualdad y Equivalencia, donde esta última es la posibilidad de aportar en cualquier nivel de la organización.

Selección de roles

Gracias a la facilitación de Stephany Macedo (también de Sensetribe), pudimos practicar este patrón: la selección de roles. Es una dinámica que permite que un grupo seleccione a una persona para un rol determinado. Para ello se comienza por una clara descripción del rol. Siento reconocer que no tomé nota de cuál fue esa descripción, pero se trataba de algo así como: la persona designada, tendrá que publicar en sus redes sociales un resumen del meetup, por ello debería tener un mínimo de seguidores en LinkedIn. Me temo que no tomé notas de esto porque no pensé en ningún momento que me terminara tocando a mí. En el fondo yo me había unido al evento más por curiosidad que por otra cosa.

La selección de roles se resume en este póster y también puedes leer más sobre ella en la web de Sociocracy 3.0.

No se trata de una simple votación: es un mecanismo algo más elaborado, donde lo que se pretende es conseguir que la decisión esté bien informada y con el consentimiento de todos los participantes. Fíjate en cómo, por diseño, la dinámica está alineada con los principios (o valores) de S3. Esto es muy importante, porque hace más fácil identificar posibles dificultades en la ejecución de la misma. Por ejemplo, que termine saliendo elegido alguien que realmente no quiera ejercer el rol, «los de siempre» o, peor aún, quien haya sido nominado por las personas con más autoridad en el grupo. Volveremos a esto un poco más adelante porque tuvimos un interesante debate.

Stephany nos fue guiando por la dinámica. Así, después de describir el rol, solicitó que nomináramos a quién creíamos que era la persona más apropiada para realizar este rol. Me sorprendió bastante que partiéramos de una nominación tan poco informada (en el fondo, muchos de nosotros no nos conocíamos de nada), pero luego veremos que no era para tanto.

Aquí se produjo un pequeño debate en el que se pudo aclarar que no se trata de una votación sino de una nominación. Es decir, el número de nominaciones recibidas no es para nada relevante. Sólo se trata de tomar un primer pulso al grupo y no partir de cero.

El siguiente paso consistió en razonar nuestras nominaciones: por qué creíamos que nuestras personas nominadas eran las idóneas para ejercer el rol en cuestión. Yo había sido una de las personas nominadas y pude conocer las razones de esas personas para nominarme. La mayoría tenían que ver con que yo era de las pocas personas ajena a la organización del evento que había hecho preguntas hasta el momento. Otras, la verdad, no fueron especialmente razonadas, por ejemplo la mía: «Nomino a Stephany porque no conozco a nadie (no es cierto, conocía un poco a @AnaisRG (de Thinking with You) y porque es quien ha pedido que nominemos a alguien.». 🙂

Ya se intuye que esta parte de la dinámica es muy proclive a incurrir en sesgos por parte de los participantes. Por ejemplo, no destaques si no quieres ser nominado, copia el argumento de la mayoría si no tienes nada mejor que decir, etc. Pero, por diseño, esta dinámica permite mitigar muchas de estas inercias.

En el siguiente paso, quienes habíamos sido nominados pudimos expresar nuestras consideraciones ante la nominación. Por ejemplo, «no tengo apenas seguidores en Twitter», «no tengo cuenta de LinkedIn», «no me puedo comprometer porque tengo otras obligaciones», etc. Eso ayudó a descartar varias nominaciones.

A continuación, volvimos a nominar. Con la nueva información, varias personas cambiamos nuestras nominaciones. En este punto yo era la persona con más nominaciones y, la verdad, no tenía ningún interés en salir elegido, pero tampoco tenía una buena razón para no serlo. Recuerdo que sentía muchísima curiosidad por cuándo alguien me iba a preguntar mi opinión, porque en la ronda de información no se me ocurrió decir que no me apetecía nada ser yo la persona elegida. La presión social me había podido en aquel momento y ahora me estaba empezando a arrepentir.

Y entonces Stephany introdujo otra técnica muy útil: las señales con la mano (hand signals). Con ellas es muy fácil recoger el consentimiento, las objeciones o las preocupaciones de los presentes. Y es que la selección de un rol se basa en el consentimiento, definido como la ausencia de objeciones, es decir, como la ausencia de razones para tomar esa decisión. Éste es el momento crítico de la dinámica porque si alguien está viendo que se va a elegir a la persona equivocada, debe indicarlo, pero debe indicarlo de una manera razonada. En eso consiste la objeción, y por eso se expresa con la mano abierta hacia adelante. «Como si hiciéramos un regalo al grupo», dijo Verónica.

En este punto he de agradecer la intervención de otras compañeras como @MiraBangel (también de SenseTribe) y @AnaisRG, que se dieron cuenta de que el grupo me estaba eligiendo pero que nadie me había preguntado si yo quería aceptar el rol. Lo cuál nos permitió tener un breve pero intenso debate sobre qué entendemos por objeción (una opinión razonada en contra de la decisión) y por preocupación (una opinión razonada pero que no pretende invalidar la decisión sino traer a la consideración de los presentes un posible riesgo). Así, la preocupación de las compañeras era que yo pudiera no sentirme cómodo con mi elección en el rol. Eso me permitió aceptar el encargo, no sin antes advertir de que lo más probable sería que tardara mucho más de lo esperado y que, además, no me limitaría a escribir un breve y aséptico resumen. Aun así, todos estuvieron de acuerdo en confirmar mi elección. Cosa que celebramos. 🙂

Para finalizar

Una vez confirmado que yo sería la persona que publicaría este resumen, tuvimos una excelente conversación sobre qué nos había parecido. Quizás lo más interesante fue cuando hablamos sobre la importancia de la facilitación, porque por un lado está cubriendo los huecos que puedan no ser suficientemente explícitos en las instrucciones de la dinámica, y por otro está sirviendo de ejemplo de los valores (o principios) que quizás no están siendo aplicados por el grupo. También me gustó la reflexión de Mira sobre la importancia del liderazgo en la selección de roles, por ejemplo, dando un paso atrás para permitir que otras personas puedan ser elegidas. De nuevo, la importancia de aprender a repartir el poder.

Para terminar el meetup, nos pidieron feedback con dos preguntas: «¿qué respuestas has encontrado en el meetup» y «¿con qué preguntas te vas del meetup?». Éste es el resultado de las mismas. (También lo puedes consultar aquí)

Mis conclusiones del meetup

Me pareció una actividad introductoria que no por ello tiene menos valor. Disfruté mucho las conversaciones sobre cómo evitar los sesgos y las inercias, o la diferencia entre objeción y preocupación, o la importancia de la facilitación. Si me tuviera que quedar con una frase, creo que sería la de @MiraBangel: «No buscamos una decisión perfecta sino una que sea suficientemente buena». Finalmente, el hecho de haberme tenido que preparar este resumen me ha ayudado a profundizar en los fundamentos detrás de la dinámica y a reflexionar sobre qué era lo que me interesaba realmente de Sociocracia 3.0. Así que gracias a todos mis compañeros por elegirme para esta tarea. Y, por supuesto, muchas gracias a Sensetribe y Thinking with You por organizar el meetup y compartir sus conocimientos y experiencias.

Espero que te haya gustado este artículo. Si te apetece, déjame un comentario ahí abajo o búscame para continuar la conversación.