Cómo calcular el valor que aporta el Agile coaching

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Esta semana, el inefable Israel López, el Jose María García del agilismo español, escribía un rant bastante duro y claro a partes iguales sobre el valor que aportamos los Agile coaches a las empresas que nos contratan. En este artículo pretendo dar alguna pista sobre cómo creo que los clientes pueden calcular si les resulta rentable o no contratar este tipo de consultoría.

Imagina por un momento que tienes una empresa en un estado A y que somos capaces de calcular su valor. Llamémosle “valor A”. Imagina ahora que contratas a un Agile coach y que éste (o ésta) hace su magia y mueve tu empresa a un nuevo estado, al que llamaremos B. Igual que antes, imaginemos que podemos calcular su valor y lo llamamos “valor B”. Si la diferencia entre valor A y valor B es superior al coste de contratar al Agile coach más todos los gastos provocados por “su magia”, entonces la historia habrá merecido la pena. ¿No?

Estaría bien poder resolver la ecuación así de fácil, ¿verdad? Desgraciadamente nos movemos en el terreno de los sistemas adaptativos complejos, por lo que no es posible conocer, cuantitativamente, el efecto directo que ha tenido el Agile coach a partir de la observación del sistema. Igual que no podemos conocer el tiempo que hará mañana simplemente mirando al horizonte, necesitamos crear un modelo. Para ello debemos simplificar la realidad de alguna manera y así poder manejar su complejidad.

Un modelo sencillo

Yo voy a presentar en este artículo una posible simplificación, pero estaría fenomenal ir recogiendo aquí (en los comentarios, por ejemplo) cualquier otra idea. Estoy seguro de que hay muchas más maneras de calcular el valor que aporta el Agile coaching a las organizaciones.

Elijamos un proceso cualquiera, por ejemplo, la cadena de valor que va desde que alguien identifica una necesidad hasta que ésta se pone a disposición de los clientes. Llamémosle proceso de desarrollo. Quizás es demasiado imaginar, pero imagina que sabemos cuánto se suele tardar de un extremo al otro de ese proceso. Estoy pensando en el concepto de lead time o tiempo de producción (que explico en este artículo de mi serie “El desarrollo de software son conversaciones”).

Si pudieramos representar en una gráfica las diferentes iniciativas agrupadas por su lead time, seguramente podríamos comprobar que ésta sigue una cierta función de distribución estadística. Por simplificar (mucho), digamos que sigue una distribución normal, de media igual a 6 meses. Puestos a imaginar, digamos que el 80% de las ideas de nuestra muestra han acabado en 9 meses o menos.

Histograma de ideas entregadas

Ahora pongamos que contratamos a alguien para que nos ayude a mejorar ese proceso y que, tras varios meses, digamos 6 meses, el proceso ha pasado a durar 7 meses o menos en el 80% de los casos.

¿Habrá merecido la pena el esfuerzo y el coste que éste ha conllevado?

Calculemos

Digamos que cada semana que una idea nueva tarda en llegar a nuestros clientes nos hace perder (o dejar de ganar) 1.000 €. Esto es lo que llamamos Coste de Retraso.

Supongamos que, además de conocer la distribución de los tiempos de producción también conocemos la cantidad de ideas desarrolladas y que llamamos throughput (o producción) a esta métrica. Digamos que el throughput es de 10 ideas al mes, unas 2,5 ideas a la semana.

Supongamos que los cambios de nuestros consultores no ha afectado al número de ideas que se producen, pero sí al tiempo que tardan en ser desarrolladas. Es decir, el throughput permanece inalterado, pero el lead time promedio se ha reducido. De ahí podríamos concluir que cada semana que podamos reducir el lead time en promedio, estaríamos ganando (o dejando de perder) del orden de 2.500 €.

Calculemos ahora el ahorro de las mejoras que han ayudado a traer los consultores (perdón, Agile coaches).

Habíamos dicho que el 80% de las ideas de un mes dado duran 2 meses menos de lo que se tardaba antes, pues han pasado de 9 a 7 meses, o menos. Es decir, que cada mes, cada idea que producimos nos está costando 2 meses * 4 semanas / mes * 2.500 € de ahorro / semana = 20.000 € menos de lo que nos costaba antes producir una similar. Siempre en promedio, claro.

Así pues, en otra aproximación grosera, si producimos 10 ideas al mes, el ahorro será de 200.000 € / mes (a partir de ahora). Todo lo que gastemos por encima de eso en nuestros consultores (y en el trabajo añadido que estas mejoras requieran) será dinero desperdiciado. Imaginemos que nos hemos gastado 50.000 € / mes durante 6 meses, un total de 300.000 €. El retorno de la inversión ocurriría en mes y medio. No está mal. Con estos números, claro. Que bien pudiera ser que no nos saliera a cuenta si las cantidades empleadas son diferentes.

He hecho muchas simplificaciones, como por ejemplo asumir la capacidad de la empresa para conocer todas esas métricas: lead times, throughput y coste de retraso. Éstas no siempre se conocen, especialmente el coste de retraso.

Conclusiones

Para mí, todo proceso de cambio debería comenzar por tener las métricas mínimas imprescindibles que nos ayuden (incluido el cliente) a entender cuál es el efecto de los cambios que provocamos. Esto nos llevaría a otro debate aún más apasionante, como el de qué métricas elegir. Yo he propuesto esas pocas porque son relativamente fáciles de conseguir en una organización profesionalizada. Ahora bien, ¿qué pasa si una empresa no sabe ni siquiera cómo obtener esas métricas antes de contratar a los consultores? Pues probablemente estará a merced de lo que estos le quieran cobrar. Lamentablemente, este escenario es el más habitual.

Otro debate aún más complicado podría centrarse en los aspectos más intangibles de un cambio: los culturales o de mentalidad de las personas que participan en el mismo. No siempre es posible medir el efecto de este trabajo sino de una manera muy indirecta y, generalmente, diferida en el tiempo. Tristemente, esto último es la excusa perfecta para que muchos ni siquiera intenten justificar el valor aportado.

Creo que deberíamos hacer un mayor esfuerzo por encontrar maneras de medir el impacto de nuestras acciones, también en estos aspectos más cualitativos. Todos saldríamos ganando. Bueno, todos no, los malos profesionales de los que se queja Israel en su hilo no tendrían lugar fácil donde esconderse si el resto fueramos justificando el valor aportado en forma de impacto cuantificable.

LA FOTO: La encontré en este artículo que comienza diciendo: “En el mundo Agile, coaches y formadores son distinciones que fueron creadas para hacer dinero. No tienen un propósito de negocio útil más allá de llenar los bolsillos de los consultores.” Creo que está claro por qué la he elegido. 😉