Sobre NoEstimates: Planificación estratégica adaptativa

Escribo con (mucho) retraso este artículo, en parte porque estaba aún tratando de terminar la mudanza y eso no me dejaba tiempo para escribir con la concentración necesaria. He ido escribiendo “de a pocos” y, en estas cuatro semanas que ha habido entre el anterior artículo y éste han pasado varias cosas que necesito comentar antes de pasar al artículo en sí.

Antes que nada quisiera enviar un mensaje de solidaridad a la buena gente de Proactiva Openarms, cuyo único delito es tratar de salvar vidas que debieran ser salvadas por nuestros gobiernos. Y es que .

También me quisiera hermanar con toda la buena gente de Cataluña que está preocupada por el desarrollo de este momento histórico. Lo que está sucediendo es muy grave y me siento especialmente incómodo porque no sé bien cómo actuar. Tengo la extraña sensación de que estamos presenciando un cambio de régimen, pero a cámara lenta. Sin embargo, otras veces creo que en realidad se trata de una involución sin precedentes. Probablemente estén sucediendo las dos cosas. Seguramente así es como sucede siempre, pero nunca lo he vivido para tener referencias personales. O quizás simplemente es una manera de justificar mi propia inacción. No sé, necesitaba compartir estos pensamientos.

Finalmente, fue asesinado en Chicago la semana pasada y no puedo menos que hacer un breve paréntesis.

Me da un poco de vergüenza reconocer que apenas sabía de él que era uno de los firmantes del Manifiesto Ágil, sin embargo, tras interesarme por su biografía me he dado cuenta del inmenso valor de sus aportaciones: por ejemplo, demostró que se podía dirigir una empresa siguiendo un modelo ágil. Su búsqueda por la mejora continua del propio framework Scrum le llevó a escribir el que paradójicamente fuera su último tweet:

Descanse en paz.


Volvamos al tema de esta serie de artículos sobre cómo evitar las estimaciones.

Hasta aquí hemos visto la diferencia entre planificación predictiva y adaptativa, luego hemos visto la diferencia entre planificación estratégica y operativa (y sus consecuencias sobre el resto del trabajo que sucede en una organización), y finalmente vimos cómo una planificación estratégica predictiva provoca que toda la organización incurra en muchas actividades cuyo único objetivo es satisfacer la necesidad interna de elaborar esas predicciones y no de satisfacer las necesidades de los clientes. Como ya supondrías, en el artículo de hoy propongo que las organizaciones pasen a ser dirigidas mediante una planificación estratégica adaptativa.

Planificación estratégica adaptativa

Siguiendo las definiciones anteriores, una planificación estratégica adaptativa consistiría en gestionar la planificación estratégica de una manera adaptativa. Bien, Jose Manuel, lo has clavado. Y no me has dicho nada. :-/

Venga, vamos a ir “aterrizando” los diferentes conceptos.

En el primer artículo expliqué que la gestión adaptativa se basa en un enfoque experimental, es decir, en explorar el entorno para corregir los planes a partir del feedback recibido: el conocido ciclo de “construye, mide, aprende”. Por tanto, tenemos dos piezas fundamentales a considerar:

  • un plan en forma de experimento, cuya ejecución debe ayudarnos a validar (o refutar) una hipótesis,
  • y un método para recibir e incorporar el feedback en el nuevo plan, es decir, para aprender de lo ocurrido.

Vamos a ir cambiando de escala poco a poco para contextualizar esto que quizás es demasiado abstracto.

Si se trata de elaborar un plan de construcción de una pieza de software (una app, una modificación de un sistema legado, una migración, o lo que sea), cada experimento puede ser desde una historia de usuario hasta un conjunto de ellas (una versión, un MVP, una feature, etc, elige el término que mejor se ajuste a tu caso). Las hipótesis están muy relacionadas con el uso de esa pieza de software, así como el ciclo de feedback.

Aunque a veces no seamos conscientes, en nuestro plan de construcción hay una estrategia. Es la que se hace más o menos explícita en las conversaciones que surgen durante los talleres de Story Mapping o en las Inceptions, por ejemplo. “Vamos a priorizar tal o cuál funcionalidad porque debe estar antes de tal fecha”“Vamos a hacer esto antes para tener feedback lo antes posible y decidir qué hacemos con esto otro” son el tipo de conversaciones a las que me refiero. Efectivamente, son muy tácticas, poco estratégicas.

En el primer artículo de mi serie “El desarrollo de software son conversaciones” hablo de estas primeras conversaciones en las que aplicamos la estrategia del producto.

Subamos un poco más de escala.

Si en vez de una única pieza de software tenemos un único producto, o un único modelo de negocio, estamos hablando entonces de gestionar la estrategia del producto o de la empresa. El foco en lo concreto se empieza a difuminar y tenemos la necesidad de pensar más en el largo plazo y en las relaciones entre los diferentes elementos que colaboran en la construcción y gestión del producto. Piensa en un método como Lean Startup.

Digamos que podríamos estar haciendo experimentos, uno detrás de otro, sin mayor problema que la velocidad a la que seamos capaces de ejecutar nuestros experimentos, entender el feedback y pivotar, es decir, adaptar nuestros planes a los recursos existentes (tiempo, dinero, personas, conocimiento).

En este escenario, la planificación estratégica y operativas tienden a confundirse, pues estamos poniendo todos los recursos de la organización al servicio de un único modelo de negocio.

La existencia de más productos y/o modelos de negocio en una misma organización dificultan ver la relación entre las decisiones y el efecto de las mismas, fundamentalmente porque las conexiones entre las diferentes áreas de la organización se multiplican exponencialmente. Sin embargo, la cosa simplemente se complica, porque los mecanismos a tener en cuenta son los mismos.

Dedicaré un pequeño apartado a este problema de escala al final del artículo. Paso ahora a compartir prácticas concretas con las que podemos realizar una gestión adaptativa de nuestra estrategia de negocio.

Gestión adaptativa de la estrategia

¿Cómo construir una planificación estratégica que se pueda gestionar de manera adaptativa? Lo primero será definir esas hipótesis que van a guiar nuestra actividad. Por ejemplo, puedes usar OKR (Objectives and Key Results), es decir, el impacto que quieres provocar en tu modelo de negocio actual y la manera en la que medirás que esto ha sucedido (o no).

Puedes encontrar una detallada explicación en la web de Felipe Castro, muchos ejemplos de OKRs en diferentes contextos en la web de OKR Examples y puedes probar a usar esta herramienta de llamada Hoshinplan (la he usado y está muy bien), aunque una simple hoja de cálculo también te valdrá.

Por supuesto, para conseguir estos objetivos debes hacer una apuesta e invertir en los experimentos con los recursos necesarios. Ésta es la madre del cordero. El mindset desde el que diseñamos esta planificación es adaptativo, no predictivo. No son proyectos, sino experimentos. Por tanto, pueden o no dar los resultados que esperamos. Por lo que de entrada es inútil hacer el esfuerzo de calcular con antelación cuánto dinero necesitaremos para tener éxito en este objetivo.

Imagina que a cada OKR lo acompañas con una bolsa de dinero (también conocida como presupuesto). Ésas son tus apuestas para cada objetivo estratégico. Si la apuesta es cicatera, la organización en su conjunto podría no encontrar la manera de alcanzar el objetivo correspondiente. Por el contrario, si reservas demasiados recursos financieros para un objetivo que luego no necesitaba tanto esfuerzo para ser conseguido, has incurrido en unos costes de oportunidad y podrías haber destinado ese dinero a otros objetivos.

Esa ineficiencia se resuelve con el segundo elemento de todo método de gestión adaptativa: los ciclos de feedback. Por tanto, a nivel estratégico, debemos implementar ciclos de feedback que permitan reorientar la estrategia, es decir, cambiar los objetivos (y su manera de medirlos) o cambiar la dotación presupuestaria que le hemos venido dando.

Claro, me dirás que para hacer esa dotación presupuestaria es necesario saber antes cuánto dinero van a necesitar los departamentos o equipos. Error. Recuerda que nuestra estrategia no es predictiva sino adaptativa. Por tanto, buscaremos tener ciclos de feedback cortos que nos permitan aprender lo antes posible sobre qué dotaciones presupuestarias son razonables y corregirlos pronto (tanto por defecto como por exceso).

En cualquier caso, quizás es un buen momento para recordar la paradoja de la eficiencia para que nuestra estrategia operativa no se exceda en perseguir la eficiencia del uso de los recursos.

Planificación estratégica orientada a misiones

Ojo, simplemente declarar objetivos no es suficiente. Ya decía Peter Drucker:

Nuestra nueva habilidad de producir información medible hará posible el autocontrol; si se utiliza así, llevará a un avance tremendo en la efectividad y en los resultados. Pero si se abusa de esta nueva habilidad para imponer control desde arriba, la nueva tecnología producirá un daño incalculable y disminuirá la efectividad de los directivos.

El efecto que tendría declarar los objetivos como un llamamiento público a todos los rincones de la organización es que, de repente, se han roto los silos provocados por las jerarquías y pasamos a tener misiones colectivas a las que todos pueden contribuir sus ideas e incluso sus esfuerzos.

Yo me compré hace años el librito de Pablo Cardona y Carlos Rey titulado “Dirección por Misiones”, pero ya hay mucho material y experiencias sobre ello. Por ejemplo, este artículo del propio Carlos Rey. Como podrás comprobar al leerlo, es mucho más inspirador trabajar guiado por misiones que por objetivos. Pero ésa es otra discusión.

La Dirección por Misiones propone un Mission Scorecard (o Cuadro de Mando de la Misión) que “consiste en concretar los diferentes enunciados de la misión en áreas de resultado específicas y medibles”.  Como ves, esto es muy parecido a decir que hagamos el seguimiento de la planificación estratégica mediante OKRs. De esta manera tendríamos objetivos medibles a los que hacer seguimiento de los recursos destinados y sus contribuciones, así como una misión inspiradora a la que adscribirse porque te sientes capaz de contribuir.

De esta manera desmontamos la necesidad de una organización jerárquica, centralizadora de las decisiones, que para tomarlas necesita que “los de abajo” hagan el esfuerzo de estimar los recursos que van a ser necesarios y se comprometan con esas estimaciones.

Con una estrategia inspiradora (en base a misiones) y que explora y aprende (porque es adaptativa), tenemos todo lo que necesitamos para desacoplarla del diseño de la organización. Es decir, podemos planear los objetivos que queramos sin decidir previamente quién se va a hacer cargo de ellos. Eso es algo que podremos comprobar en retrospectiva, de ahí que los ciclos de feedback sean fundamentales.

Ojo, si gestionamos la planificación estratégica de una manera predictiva (“para el primer trimestre debemos conseguir esto y esto otro, y para el segundo trimestre tal y cual…”) pues hacemos un pan como unas tortas. Vamos, que no hemos cambiado nada. La organización entera seguirá trabajando, más o menos, del mismo modo: irán corriendo detrás del calendario y los ciclos trimestrales de feedback para informar “hacia arriba” del grado de cumplimiento de los proyectos y “hacia abajo” pidiendo estimaciones para ver a qué se pueden comprometer y a qué no.

Eso en el mejor de los casos, porque es tristemente frecuente que “hacia arriba” se escondan los malos resultados (con la esperanza de revertir la situación en el siguiente período) y “hacia abajo” se exijan esfuerzos para conseguir lo que se ha prometido para el siguiente período, más lo que no se ha conseguido en el anterior.

La gestión adaptativa de la planificación estratégica permite desacoplar ésta del diseño de la organización.

Si quieres que profundice más sobre la planificación estratégica adaptativa, comenta al final del artículo o dime algo en Twitter: soy .

Planificación operativa adaptativa

Igual que una gestión adaptativa de la planificación estratégica nos permite desacoplarnos del resto de la organización, es deseable desacoplar la gestión de la planificación operativa.

¿Pero cómo podemos hacer una gestión adaptativa a este nivel operativo?

Imagina que tienes que gestionar el portfolio de todas las iniciativas que tratan de conseguir los objetivos estratégicos. Imagina que dieras libertad a todo el mundo para organizarse como quisieran; que montaran y desmontaran equipos a su gusto. Inviable, ¿verdad? Bueno, en realidad lo que notas es que falta algún mecanismo de control. Es, como ya expliqué en el artículo anterior, un proceso de delegación, y como tal requiere del mecanismo de rendición de cuentas correspondiente. Pues bien, este mecanismo de control que echamos en falta son los ciclos de feedback que utilizamos para aprender de los experimentos.

Ya he hablado de los diferentes ciclos de retroalimentación en el último artículo de la serie “El desarrollo de software son conversaciones”.

Con cada ciclo de feedback podríamos revisar y adaptar nuestra planificación operativa en función de si está contribuyendo o no a la planificación estratégica. Es más, también podríamos establecer ciclos de feedback que llevaran el estado de cumplimiento de la planificación estratégica hasta el Comité de Dirección, con el objetivo de dar nuevas directrices o incluso de cambiar de estrategia. Así cerraríamos el círculo. Simple y eficaz.

Resumen

La imagen que encabeza este artículo está extraída y adaptada de una presentación que he hecho recientemente para el cliente en el que trabajo actualmente.

Es un diagrama que hemos empleado ya varias veces para explicar el proceso que aspiramos a instalar en los próximos meses y las reacciones son favorables. Seguramente no será la “foto final” (de hecho, ya no lo es), pero es al menos un buen estado intermedio al que aspirar, y espero que suficientemente aclaratorio de los conceptos que he ido explicando más arriba.

Se trata de mostrar cómo la dirección estratégica, el portfolio y la organización están bastante desacopladas, es decir, no obligan a trabajar a ritmos ni con maneras de organizarse determinadas. Simplemente deben respetar un contrato: el artefacto que tienen en común y los ciclos de feedback.

El artefacto que maneja el Comité de Dirección es un cuadro de mando (fundamentalmente los OKR y las inversiones asignadas a cada uno de ellos). El artefacto que maneja el equipo de Portfolio es un tablero Kanban con todas las iniciativas en curso.

El cuadro de mando se actualiza al menos una vez por cada ciclo de feedback y sirve también para que el equipo de Portfolio y el Comité de Dirección puedan analizar el impacto de las últimas iniciativas acabadas, junto con el impacto en los OKR.

El Kanban de Portfolio es un tema ya bien documentado en muchos libros que no merece la pena que me extienda aquí. Te recomiendo el libro “Practical Kanban” de .

La estrategia y el largo plazo

Claro, quizás pienses en, todo esto vale para el corto y medio plazo (entre 3 meses y un año y medio), pero qué pasa para estrategias que necesitamos desarrollar a lo largo de 5 años, por ejemplo. Pues también vale. Simplemente cambia la escala de lo que sucede y tus expectativas sobre el feedback que irás recibiendo. El mecanismo que describo es agnóstico a eso, pero justamente por ello te permite adaptarte a la rapidez que marca el entorno. Si el entorno es lento, el feedback será lento y tu adaptación se adaptará a esa lentitud. Pero si el entorno cambia rápidamente, tú podrás reaccionar al mismo ritmo. Vamos, que serás ágil. 😉

Los marcos de escalado Agile

Por supuesto que esta propuesta no es novedosa si la analizamos por partes. Diferentes marcos de escalado Agile de la producción proponen soluciones para gestionar la planificación operativa, sin embargo, ninguna (que yo sepa) aborda el problema en su conjunto.

SAFe lo llama gestión lean del portfolio (que no es más que gestionar el backlog de épicas de la organización, la demanda, empleando Kanban para asegurar que se corresponde con la capacidad de la misma), eso sí desde una perspectiva predictiva, pues la implementación predictiva de los PI plan así lo impone).

Kanban ESP, sin embargo, se pega al principio de “pull, not push” y simplemente implementa las cadencias para asegurar que los feedback loops de rendimiento de cuentas y revisión de la asignación de recursos suceden con la frecuencia acordada.

Me gustaría conocer las experiencias que hayas podido tener en relación a la gestión de la planificación estratégica con marcos de escalado Agile. Déjame un comentario ahí abajo o en cualquiera de mis redes sociales.