Termino de escribir este artículo afectado por lo que acaba de escribir @crissantamarina sobre @theneonproject/banquillo-fe2d52739e80">su padre y su uso del tiempo. Apenas conozco a Cris de coincidir con ella caminando hacia el picnic de la última Tarugoconf, pero incluso si no la conociera en absoluto creo que su reflexión es muy necesaria. Nos empeñamos en poner compromisos que hemos adquirido por razones diversas por delante de las cosas realmente importantes de la vida, como si el mundo no pudiera seguir girando sin nosotros. Gracias, Cris, por la reflexión. Te deseo mucha calma.
Basta ya de teoría. Vamos a la parte práctica. Rodrigo decía que, al final, todo el mundo pide una estimación decidir si puede o no hacer alguna actividad, dependiendo de cómo afecta esa decisión a su presupuesto asignado.
Claro y el budget (presupuesto) lo construyes consultando a un chamán. Por que todo el ya tiene claro cuánto presupuesto asignar. Pues no, la gente quiere un estimación, con toda su incertidumbre, que contrasta con su presupuesto. Y todos sabemos que ambas son inciertas.
— Rodrigo Corral (@r_corral) February 23, 2018
Vamos a conectar algunos puntos que hemos ido tratando en las anteriores entregas.
La planificación estratégica y cómo se delega su ejecución en el resto de la organización tienen un gran impacto en lo que sucede en una empresa. En este artículo vamos a ver qué pasa cuando la planificación estratégica se define de manera predictiva.
Estrategia predictiva
¿Cómo se hace una planificación estratégica de manera predictiva? Lo que yo he observado en estos años es lo siguiente:
- El Comité de Dirección estudia la situación actual. Con suerte, el estudio se centra en métricas de negocio, pero te sorprendería la cantidad de empresas de éxito cuya dirección ni maneja métricas ni se las espera.
- A partir de la situación actual, el Comité de Dirección decide las áreas del negocio en las que hay que mejorar los resultados o incluso donde hay que dejar de actuar. Desde un punto de vista financiero, el Comité de Dirección invierte o desinvierte en partes del negocio. A estas directrices las llamamos objetivos estratégicos y aquí comienza la parte predictiva: se establecen como compromisos que hace la compañía con su entorno (por ejemplo con los inversores o con “los mercados”). Por ejemplo, “durante este año conseguiremos un incremento de la rentabilidad de las acciones de nuestra compañía en un 3,5%, esto lo conseguiremos reduciendo los costes operativos en un 5% mediante un plan de eficiencia y aumentando en un 15% los esfuerzos en marketing para captar 100.000 clientes nuevos”.
- A final de año, no haber conseguido cumplir con estos objetivos se suele considerar un fracaso. Yo he llegado a oir que incluso mejorarlos podría ser un fracaso pues daría la imagen exterior de que la empresa no conoce lo que tiene entre manos.
Si bien establecer este tipo de compromisos con el entorno de la empresa ya es un problema, es una cuestión de gestión de expectativas. Sin embargo, hasta aquí no hay nada que realmente podamos llamar gestión predictiva. Donde realmente empieza el problema es con la manera de establecer estas directrices de inversión. Cuando se llega a estos compromisos mediante estimaciones, estamos teniendo los problemas que ya comenté en el primer artículo de esta serie.
Profundicemos en cómo se llegan a definir estos objetivos estratégicos cuando se hace de manera predictiva.
El Comité de Dirección encarga a cada departamento que haga su predicción y que, para ello, haga un presupuesto. Ingresos y gastos previstos. Para todo un año fiscal. WTF, ¿verdad? Claro, la incertidumbre es tal que esto sólo puede medio-servir en una empresa muy lenta, donde todo el mundo está satisfecho con sucesos lentos. La velocidad de los cambios en la actualidad está haciendo inviable ese tipo de planificación, de ahí la imperiosa necesidad de las grandes empresas para cambiar su manera de hacer esto. Es pura necesidad de supervivencia.
Objetivos no compartidos
Como he dicho, es muy frecuente que los objetivos estratégicos se establezcan por áreas de la organización: tantos euros más para el departamento A y tantos menos para el departamento B. Esto no fomenta una misión compartida sino jerárquica. La dirección del departamento A se compromete con el Comité de Dirección a conseguir mejorar los resultados económicos de su área en función del dinero invertido. Y así todo.
Cada departamento, aun comportándose como un silo desde el punto de vista de la consecución de los objetivos, reproducirá este comportamiento inducido por la dirección, todos comenzarán a hablar de “arriba y abajo”, usándolo como una excusa, porque no han sido incluidos en las discusiones sobre esos objetivos.
Algunos tratarán de conseguir que se alcancen los números mientras otros estarán desvinculados de los mismos, fundamentalmente porque no entenderán por qué se deben alcanzar en su caso concreto. Y es que es muy frecuente encontrarse con que una buena decisión para un producto, es contradictoria con los objetivos de la dirección, vistos de manera aislada. Pondré un ejemplo.
Imagina que la dirección ha pensado que hay que incrementar el número de clientes lo más rápido posible, para lo que establece un objetivo de crecimiento muy agresivo. Imagina que hay un producto de la cartera de productos de la empresa que, por la naturaleza del mercado al que está destinado, tiene difícil esas cifras de crecimiento si no es haciendo campañas de marketing muy agresivas. Y claro, aparecen los típicos banners que ocupan toda la pantalla con mensuajes persuasivos para que te suscribas como cliente, aunque luego no uses el servicio. Simplemente para quitarte de encima los dichosos banners. Objetivo conseguido, ¿no? Y así todo.
Pero continuemos con el proceso de establecer la planificación estratégica en planificación operativa.
La planificación operativa
Como vimos en el artículo anterior, para ejecutar la planificación estratégica establecemos una planificación operativa, es decir, se marcan objetivos a corto plazo de los que se suele hacer seguimiento cada trimestre.
Esta cadencia viene dada por la costumbre, por la dificultad en las grandes compañías de recopilar los datos y porque la mayoría de las planificaciones operativas se definen por lotes: te doy dinero para este proyecto y en los próximos meses me dirás qué tal va. Las transformaciones digitales, que están introduciendo las metodologías ágiles en el sistema operativo de las empresas, están permitiendo que se puedan observar resultados más frecuentemente que antes. En algunos casos incluso pueden ver software funcionando al final de cada trimestre. En algunos casos es un gran avance respecto de lo que tenían antes y su esfuerzo merece un poco de indulgencia.
Los objetivos operativos son fundamentalmente tácticos y consisten en hacer lo más que se pueda con los recursos que tiene la empresa, incluídas las personas. Cuando a este nivel se mezcla lo peor de cada casa, el desastre está asegurado:
- objetivos estratégicos establecidos sin participación de la gente, comunicados como compromisos numéricos que hay que alcanzar, frecuentemente ligados a recompensas salariales,
- objetivos estratégicos establecidos por agregación de estimaciones de cada departamento de la organización, sin una visión sistémica,
- una ejecución de la planificación estratégica no delegada sino encargada a cada departamento, y en cascada a cada uno de los mandos intermedios de la empresa, pasando por el equipo encargado de ejecutar la planificación operativa,
- una estrategia para la ejecución de la planificación operativa basada en la eficiencia del uso de los recursos en vez de en la eficiencia del flujo de valor aportado a los clientes
- y una planificación organizada por lotes, generalmente trimestrales, que provoca que los mandos intermedios dediquen el final de un trimestre a preparar las estimaciones para el siguiente trimestre a la misma vez que se aseguran de que todo el mundo “debajo” de ellos, estén cumpliendo con las estimaciones del trimestre en curso, dadas hace más de tres meses, con la información disponible en aquel momento.
Todo esto provoca la existencia de hordas de mandos intermedios y jefes de proyecto intentando cumplir con las estimaciones dadas a sus superiores, y convierte la empresa, en el mejor de los casos, en un mar repleto de islas de eficiencia, pobladas por gente intentando conseguir objetivos que poco o nada tienen que ver con la misión de la empresa y que rara vez alguien siente que tengan un propósito con el que se pueda sentir identificado.
Para colmo, como la ejecución de las planificaciones no se delega en este tipo de organizaciones, sino que se comunican los objetivos y se trabaja (más o menos voluntaristamente) para que estos se consigan, la violencia jerárquica del “command and control” está servida.
En el siguiente artículo (y último) compartiré cómo podríamos establecer planes estratégicos y operativos sin necesidad de comprometer a toda la organización en conseguir unos resultados definidos en base a estimaciones.
LA FOTO: Es típico encontrarse con transformaciones digitales lideradas desde esta mentalidad jerárquica que incluyen los objetivos de agilizar la organización como uno más de los ejes estratégicos, esperando los beneficios económicos que estiman que esta iniciativa les traerá. Éste es un error típico que comento en una presentación que hice hace ya más de dos años titulada “How would you implement Agile at a company currently working in pure-waterfall?”, pero que en mi opinión no ha perdido vigencia.