CAS2017

Hago una pausa en la serie “las conversaciones durante el desarrollo de software” para compartir mis reflexiones sobre la conferencia Agile-Spain de este año, CAS2017.

Por si no lo sabes, yo viví muchos años en Sevilla. Hace ya bastante de ello, como muestra mi CV. Así que volver a esta ciudad me hacía especial ilusión. Lamentablemente, durante la conferencia no me he encontrado con nadie conocido de esa época. Lo cuál quizás es señal de lo que aún nos queda por trabajar para dar a conocer el agilismo en esta zona de la península. (Obsérvese cómo he evitado decir España para no tocar el tema catalán). 😉

Las charlas

Al tema. Este año, en contra de la tendencia, no he hecho sketchnoting, ni he tomado apuntes de todo, ni he fotografiado todas las pantallas de las presentaciones. Simplemente me he dedicado a escuchar atentamente y, en alguna ocasión puntual, hacer alguna anotación sobre una idea que viniera a mi mente. Sé que las amigas de publicarán ya están publicando los vídeos con las diapositivas sincronizadas y todo, lo cuál es un trabajazo de post-producción que no está pagado. ¡Muchísimas gracias!

Sin embargo, o quizás por ello, no voy a hacer el típico repaso de las charlas a las que asistí, sino que hablaré de las ideas más poderosas que me he traído de esta . Además, que yo no voy a estos eventos sólo por las charlas, sino sobre todo para encontrarme con amigos a los que apenas puedo ver una o dos veces al año en eventos como CAS o AOS e incluso para desvirtualizar a gente a la que sigo desde hace tiempo.

Las keynotes

En las últimas CAS, me vienen gustando más algunas charlas que las keynotes. Imagino que tiene que ver con mis expectativas y con lo que cada cuál entiende por keynote. Para mi, se trata de una charla que reúne a todos los asistentes en plenario, por lo que debe tener una entrega especialmente cuidada, es decir, estar especialmente bien preparada en formato (tiempo, slides, presencia en el escenario, estructura, storytelling, iluminación, sonido, entonación, medios audiovisuales de apoyo, etc). Pero además, y especialmente, debe estar cuidado el contenido. Espero que sea atractiva, profunda e inspiradora. Y esas cualidades las he encontrado quizás más en algunas charlas que en las keynotes. Por supuesto, esto va por barrios. Lo que a mi me parece atractivo, profundo o inspirador, seguramente a otro le parecerá aburrido, superficial o deprimente.

No quiero decir que las keynotes no me gustaran, pero ninguna me ha cambiado la vida, excepto la de . Sus referencias a usar Agile para hacer Agile, los indicadores de la mentalidad Agile, la Toyota Kata y su propuesta de quitar Agile de la mesa para conseguir hacer Agile me ganaron.

Así y todo, otras charlas me “tocaron” bastante más: como las de (sobre un tema puntero somo Scrum Studio), (de ésas que amplían nuestros bordes de la caja, hablando de diseño de servicios y experiencia del cliente, y de la sinergia con las metodologías ágiles), (sobre cómo transformar organizaciones repartiendo el poder de decidir), (sobre el movimiento “slow”) o (que además de compartir un enfoque para la adopción Agile con el que coincido muchísimo, desde los principios y los valores, se dió el lujo de estar más de 20 minutos con una transparencia en la que lo único que aparecía era un paisaje).

También me hablaron muy bien de la de pero lamentablemente no pude asisitir. En cualquier caso, insisto: para gustos hay colores.

Scrum Studio y otras propuestas de escalado

Yo me centré, casi sin darme cuenta, en dos tracks: escalado y cultura. ¿Casualidad? No lo creo.

La charla de Jerónimo Palacios sobre Scrum Studio fue para mí la verdadera keynote de apertura. Quizás porque cumplía con las características que he citado antes, porque era justo en el auditorio y a continuación de la keynote de (que no estuvo mal, pero que ideas como los Very Important Indicators o los sumideros de confianza quedaron bastante apagados tras el abuso, en mi opinión, de los videos promocionales). Sea por lo que fuere, la charla de Jero me pareció especialmente interesante. Y no sólo a mí sino también a otros asistentes.

El turno de preguntas fue asimismo bastante enriquecedor. Surgieron comparaciones con Scrum Studio y Bimodal IT, como ya adelantaba el propio Jerónimo en este artículo de hace meses. A mí, además, me despertó varias conexiones con el trabajo de sobre el cambio cultural y cómo es necesario crear adaptadores culturales a modo de barrera protectora. Hace ya dos o tres años tuve la oportunidad de presentar una propuesta con Mario López de Ávila () para una gran corporación en la que hablábamos de “Agile plug-and-play” y que consistía en establecer una interfaz bien definida entre los procesos y valores de los equipos Agile y el resto de la corporación que seguiría funcionando sin cambios. Lamentablemente no nos compraron la idea, pero sigo pensando que es una fórmula pragmática que provoca menor desgaste que los frameworks tipo SAFe, que provocan grandes cambios en los procesos y los roles, pero no tanto en la cultura, por lo que el riesgo de frustración por expectativas no alcanzadas en lo cultural es bastante grande.

Otra referencia que me despertó la charla de Jerónimo fue la mía propia sobre escalar sin frameworks.

Escalar Agile sin frameworks

Las charlas que antes he citado de Gemma y de Raquel, e incluso de alguna manera también la de Carlos, me ayudaron a ver el problema del escalado desde otras perspectivas menos mecanicistas, porque es fácil pensar que el problema se resuelve encontrando los procesos y las estructuras en la que deben distribuirse los equipos. En realidad éso es apenas una parte del trabajo.

Gemma habló de la gestión del cambio desde el punto de vista de la participación en las decisiones, mientras que Raquel contó su experiencia en Vocento provocando un cambio guiado exclusivamente por los principios y valores ágiles.

Carlos, por otro lado, explicaba que la razón para cambiar viene desde la necesidad de las empresas de incorporar al cliente a fin de darle la experiencia más apropiada. El propio Carlos citaba la charla de Susana Morcuende al hablar de mejorar la felicidad de los empleados como estrategia para mejorar la experiencia de los clientes. El vínculo entre ambas: los principios y valores ágiles.

Thomas Wallet habló de “slow” como estrategia para conseguir los mismos objetivos que perseguimos con las metodologías ágiles: capacidad de innovación, aumento de la calidad, mayor adecuación a los objetivos de los clientes… En el corazón de su propuesta, Thomas pone en el centro conceptos como la transparencia, el respeto, la colaboración con el cliente o el ritmo sostenible. Una vez más, los vínculos no son las prácticas sino los principios y los valores.

Para mí es muy evidente que cuando hablamos de escalar no estamos hablando de escalar procesos ni estructuras organizacionales solamente, sino de algo más profundo: éso que llamamos cultura y que se traduce en comportamientos basados en un conjunto de valores y principios. Los llamamos ágiles pero bien podríamos llamarlos humanos. Perdón si sonó un poco “hippy”, “abrazarbolístico” o cualquier otro adjetivo por el estilo, pero es lo que pienso: Agile no va tanto de desarrollo de software como de empresas humanas. No soy el único que piensa éso. Te recomiendo este artículo de Steve Denning. Él lo explica mucho mejor que yo.

El reparto del poder

Yo diría que a la gran conclusión a la que he llegado este año es que el límite de cualquier adopción ágil en una organización, del tamaño que sea, es la cuestión del reparto del poder. Es posible cambiar cualquier proceso e incluso cualquier cultura hasta llegar al punto en el que quien tolera los cambios vea amenazado su poder. En ese momento, que puede llegar más pronto o más tarde, esa persona o personas tendrán que decidir si están dispuestos a repartir el poder con los demás y hasta dónde.

Voy a poner un ejemplo para tratar de explicarlo algo mejor. Imagina una empresa que “compra” que sus equipos del departamento de IT hagan Scrum. Habilita un gran presupuesto para dar formaciones y cambiar todos los procesos que sean necesarios. Lo hace porque el CTO, por ejemplo, cree que esa inversión traerá unas ventajas en forma de aumento de su capacidad para reaccionar a los cambios en las tendencias del mercado. Sin embargo, cuando la transformación avanza se encuentran con que tener equipos multidisciplinares implica también darles autonomía para tomar sus propias decisiones sobre el producto que desarrollan. Esto lleva necesariamente a un debate sobre cómo y quién dirige a estos equipos: IT o negocio. En una organización muy politizada esto puede llegar a acabar con la transformación, aun viendo que la misma está trayendo ventajas a la empresa.

En casos más avanzados podemos llegar a escalafones tan altos como la Dirección General o incluso los inversores. Y es que la agilidad empresarial requiere de estructuras para la toma de decisiones mucho más flexibles, por lo que jerarquías y luchas de poder no son recomendables. Sólo aquellas directivas dispuestas a liderar en vez de controlar permitirán llevar el cambio social de la que hablaba Kent Beck en su “XP. Embrace Change” hasta sus últimas consecuencias, es decir, los modelos como Betacodex de Niels Pflaeging o Teal de Frederic Laloux y cajas de herramientas como Sociocracia.

Gemma Hornos llegaba a la misma conclusión. Siguiendo el modelo ADKAR para la gestión del cambio, hay un punto en el que aunque todo el mundo lo desee, si alguien clave decide no ceder el control del poder, el cambio no sucederá, por lo que nuestro trabajo es más hacer política que realmente diseño de procesos y organizaciones. Debemos ser capaces de desarrollar narrativas y alianzas internas que sean capaces de seducir a aquellos que se resisten a ceder el poder.

Seguiremos informando. Quién sabe. Quizás el año que viene presento alguna charla sobre este asunto y, con algo de suerte, me la aceptan.

La organización

Qué sería un artículo de la CAS sin hablar de la organización. }:) No. En serio. Lo único que voy a hablar sobre la organización es que agradezco el esfuerzo. Ha sido una Conferencia con errores y aciertos. Me quedo con los aciertos.

Para el futuro sigo insistiendo en que, si nos queremos seguir llamando comunidad agilista, deberíamos hacer honor a los dos términos. Por un lado deberíamos cuidar lo común, que a mi entender no es sólamente la CAS y el AOS, sino también deberíamos dar apoyo a esa gente que quiere compartir a nivel más local. Incluso estuvimos ( y un servidor) fantaseando con ofrecernos voluntarios para transformar la CAS en un “tour”, pero también valoramos el evento nacional porque es una oportunidad de encontrarnos con compañeros de profesión (y sin embargo amigos). Por otro lado deberíamos buscar la mejora continua y no tener miedo de explorar otros formatos. En ese sentido he leído que si Open Space, que si un único track, que si el “tour” que mencionaba hace un momento, que si sólo talleres, que si una combinación de todo… Bueno, sea lo que sea, que al menos aprendamos de los equipos que han organizado los eventos hasta ahora. Esperemos que la iniciativa de profesionalizar aquellos aspectos más logísticos de la organización prospere y los voluntarios puedan dedicarse a diseñar la experiencia de asistentes y ponentes en vez de a conseguir que haya queso comida para todos.

Por lo demás, me alegré mucho de poder pasear por Sevilla con tranquilidad y sin tantísimo tráfico como cuando yo vivía allí hace más de 20 años. Eso sí, el fin de semana lo pasé en la playa. 😉

LA FOTO: No es la más bonita que se ha hecho durante la , sin embargo es una buena excusa para pedirte que dones algo al grupo de bigotudos de eDreams ODIGEO que apoyamos la causa , para mejorar la investigación sobre el cáncer de próstata y otras enfermedades masculinas. Es una causa divertida y sería a la vez, porque como dijo Chesterton, “divertido no es lo contrario de serio, divertido es lo contrario de aburrido”.

  • Miguel Angel Díez Bielsa

    Muchas gracias, José Manuel.
    En un mundo rodeado de máquinas aflora como una ave fénix la filosofía (valores, principios, cultura,…). Es una bonita paradoja,
    Muy enriquecedor tu aporte, como siempre.