La semana pasada ilustré mi artículo “El jefe de proyecto ha muerto” con una imagen de unas amapolas. Me pareció una fotografía adecuada al tema, muy bonita, nada truculenta y que se salía del estereotipo de una tumba con un R.I.P o similares. Sin embargo, mi compañero @AgileGibbo, inglés, al ver la foto me alertó de que estas flores se usan durante el Día del Recuerdo, una fecha muy señalada para ellos, y de que el uso que yo había hecho de esa imagen sería considerado insensible. Vayan mis disculpas por delante para todos aquellos que se hayan podido sentir molestos. Pensé seriamente en retirarla, pero creo que hago más bien que mal manteniéndola y reflexionando en público sobre esto.
Asumimos muchos hechos, simplemente por la fuerza de la costumbre. Sin embargo, cuando trabajas en una organización donde hay gente de diferentes nacionalidades, te vuelves algo más consciente de las diferencias culturales y tratas de estar más atento a detalles como el idioma, o la interpretación de ciertas bromas. Sin embargo, diferencias culturales no suceden sólo entre ciudadanos nacidos en diferentes regiones o países, también aquellos que siguen diferentes religiones (o ninguna, como es mi caso), los que tienen una lengua materna diferente, los que tienen otra orientación sexual, quienes viven situaciones económicas mejores o peores, etc. Un entorno de diversidad nos empuja a cuestionar nuestras propias creencias y dejar de plantearnos que son hechos inamovibles.
Me gusta el libro “Liminal Thinking” de @DaveGray, donde explica muy bien qué es una “burbuja de creencias” y nos da pistas sobre cómo romperla. Incluso habla de las rutinas organizacionales defensivas, o como diría mi amiga @MaicaTrinidad, discursos cristalizados. Como grupo humano, tendemos a mapear la realidad, organizarla en base a una lógica compartida y avanzar a partir de ahí sin cuestionar esa especie de acuerdo tácito. Forma parte de la cultura del grupo y por ello ni siquiera somos conscientes de su existencia.
Mucho han estudiado estos fenómenos la antropología y la sociología, así que no me meteré donde no entiendo, sin embargo sí me gustaría poner el foco en las diferencias culturales que se producen cuando comenzamos la introducción del agilismo en una organización. De esto sí que sé.
Es frecuente comenzar una adopción Agile usando un equipo o proyecto con el que poner en práctica los conceptos. Montamos tableros, establecemos rituales, incluso asignamos a alguien como encargado de proteger al equipo de las “agresiones” del resto de la organización. De esta manera podemos tener feedback real lo antes posible. A partir de lo que aprendemos con este experimento es más fácil ir trabajando con el resto de la organización. Es el típico ciclo de inspección y adaptación que tanto nos gusta a los agilistas.
Críticas aparte a este modelo de adopción, lo cierto es que es fácil que el grupo involucrado en el experimento, adopte símbolos y comportamientos que los distinguen del resto. Post-its, reuniones frente a un tablero, incluso señales más sutiles como un un vocabulario extraño al resto de la organización, como “sprint”, “daily”, “kanban”, “lead time”, etc. No es raro que terminen experimentando una suerte de síndrome de Estocolmo y desarrollen una aversión a los métodos de trabajo que seguían hasta hacía bien poco, que por cierto siguen empleando el resto de sus compañeros. Incluso comienzan a guiar sus decisiones en base a un conjunto de valores diferentes (p.ej. decir que no a una petición de desarrollo de una funcionalidad que no ha sido acordada en la reunión de planificación correspondiente). Son señales del choque cultural.
Lo que para unos “siempre” ha sido blanco, para otros ha pasado a ser negro. O verde. Da igual el color. Me refiero a que hay un desajuste en los marcos de creencias de ambos grupos. El papel del Agile coach, y de cualquier agente de cambio en general, debería ser ayudar a conciliar ambas visiones para permitir la transición de unos hacia Agile y para evitar la “talibanización” de aquellos que adoptan Agile, pues a veces sucede que estos “recién conversos” aún no han roto del todo su burbuja de creencias y sufren de una especie de efecto Dunning-Kruger que les lleva a pensar que todo lo bueno es Agile y lo demás es malo. Cuántas veces he oído eso de “esta empresa no es transparente” desde un equipo ágil mientras que los managers decían “estamos empoderando a los equipos para que sean autónomos y tomen sus decisiones”. Seguro que tú también conoces casos como éste. El caso es que ambas partes están en lo cierto, pero las expectativas son diferentes. Lo complicado es ir haciéndolas coincidir, pues no sólo se trata de ayudarles a comunicarse entre sí, sino también a ir modificando sus comportamientos y, sobre todo, sus creencias.
Llegados a este punto creo que es interesante recordar el librito “An Agile Adoption and Transformation Survival Guide” de @MichaelSahota. En él da pistas sobre cómo trabajar “entre culturas”. Hay muchos aprendizajes de valor en sus páginas y en el resto del trabajo de Sahota.
LA FOTO: Es una ilustración que he extraído del libro “Liminal Thinking” que cito más arriba.