Evaluación del desempeño ágil

Tiempo aproximado: 4 min.
Recientemente he leido una discusión muy interesante en foro-agiles titulada “Planning Poker vs Incentivos por productividad” y que luego pasó a llamarse “Evaluación del desempeño”. He llegado tarde a la discusión pero me ha salido un post tan largo que creo que merecía la pena sacarlo al blog.

Siento llegar algo tarde a esta discusión tan interesante. Quería compartir con ustedes mis experiencias.

En una empresa donde trabajábamos por objetivos, el Director del Departamento elaboró una lista de objetivos individuales y otros de equipo. Por ejemplo, un objetivo individual consistía en alcanzar una serie de capacitaciones internas, basadas en diversos criterios: recibir formación, impartir formación, asumir responsabilidades a nivel departamental, etc. Un objetivo de equipo podía ser conseguir una serie de éxitos en las entregas (resultado de una encuesta al cliente -interno-).

Muchos de estos objetivos se podían medir de manera totalmente objetiva, otros no. Por ejemplo, detalles como la implicación con los resultados del equipo, la aportación de soluciones, la colaboración con los demás, etc. Para esto no es posible tener una métrica y teníamos para ello informes que redactaban los jefes de equipo (rol que hacía de SM y además tenía autoridad jerárquica sobre el resto del equipo).

La última palabra la tenía siempre el Director del Departamento, que es quien realizaba las evaluaciones personalmente. (Era un departamento pequeño). Había una serie de escalones de cumplimiento de objetivos que, dependiendo de tu posición en el Departamento, debías cumplir. No llegar a los objetivos en una serie de trimestres seguidos era motivo de despido. (Previamente había “programas de recuperación” para aquellos que hubieran “suspendido” una o dos veces).

A primera vista parece un esquema que debería haber funcionado muy bien. Pero no. No funcionó PARA NADA. ¿Por qué? Buena pregunta. Creo que aún estamos preguntándonos por qué. 🙂

Mi opinión (creo que alguien lo dijo ya antes) es que poner incentivos individuales hace que las personas se enfoquen en ellos mismos y se olviden a veces de los demás. ¿Saben que ocurría en la práctica? Que algunos individuos comenzaron a hacer trampa: por ejemplo, los que debían revisar código (por turno rotatorio) preguntaban qué código podían revisar y así siempre se entregaba código “bueno”. Digamos que “los bomberos no se pisaban la manguera entre ellos”. No se estaba favoreciendo a los buenos y honestos profesionales sino a los que sabían jugar con esas reglas del juego.

¿Cómo se podría haber evitado esto? Lógicamente, sin generalizar porque cada organización es un mundo, creo que los incentivos basados en métricas no son malos pero sí perversos. Son fáciles de implementar porque no obligan a nadie a tomar decisiones (son “objetivos”) pero llevan fácilmente a los individuos a enfocarse en cumplir con las métricas. Incluso a veces puede llevar a desenfocar tanto que los individuos dejen de mejorar todo lo que pueden y mejoren sólo lo justito para cumplir con la métrica. En consecuencia, yo no eliminaría radicalmente este tipo de incentivos “objetivables” o “guiados por métricas” y los reduciría a uno o dos en cada período de evaluación, con un espíritu básicamente pedagógico, tratando de mostrar a los escépticos (siempre los hay) que al aplicar ciertas prácticas se consiguen mejoras en la calidad del proyecto. Por ejemplo, una métrica de este tipo puede ser el número de builds rotos. El equipo (o incluso el individuo) que consiga mantener el build sin romper durante todo el período habrá conseguido no sólo mejorar sus métricas (y el consiguiente incentivo) sino que habrá adquirido unas costumbres saludables para el proyecto y para ellos mismos. Otra métrica para esto podría ser la velocidad del equipo. Incrementar de manera sostenible la velocidad del equipo es bueno para todos, sobre todo si es sostenible (porque si no estaríamos favoreciendo la generación de deuda técnica).

Por otro lado, los incentivos que no son “objetivables” son los más difíciles de implementar porque requieren que alguien “se moje” y diga quién se lo merece y quién no. En el caso de los objetivos de equipo es fácil. Delegamos esta responsabilidad en el cliente (si hacemos Scrum sería el PO). Nosotros eso ya lo teníamos con la encuesta de satisfacción, pero no tenía suficiente peso.

En cuanto a los incentivos individuales subjetivos, no creo que haya nadie mejor que tu jefe para esto. Eso sí, tu jefe debe ser alguien que te vea trabajar día a día (no de oídas, sino en las trincheras). El problema de esto es que requiere de jefes maduros y dispuestos a asumir esta responsabilidad. No todo el mundo puede y/o quiere hacerlo. Lo que nos lleva a… ¿cómo incentivar a los que incentivan? Dilema más conocido como “¿quién le pone el cascabel al gato?” 🙂

¿Tenéis vosotros experiencias con este tema? ¿Os parece relevante o creéis que “la gente debe venir motivada de casa”? ¿Esto es cosa de “la gente de Recursos Humanos”?

Tagged: