Evaluación del desempeño ágil

Recientemente he leido una discusión muy interesante en foro-agiles titulada “Planning Poker vs Incentivos por productividad” y que luego pasó a llamarse “Evaluación del desempeño”. He llegado tarde a la discusión pero me ha salido un post tan largo que creo que merecía la pena sacarlo al blog.

Siento llegar algo tarde a esta discusión tan interesante. Quería compartir con ustedes mis experiencias.

En una empresa donde trabajábamos por objetivos, el Director del Departamento elaboró una lista de objetivos individuales y otros de equipo. Por ejemplo, un objetivo individual consistía en alcanzar una serie de capacitaciones internas, basadas en diversos criterios: recibir formación, impartir formación, asumir responsabilidades a nivel departamental, etc. Un objetivo de equipo podía ser conseguir una serie de éxitos en las entregas (resultado de una encuesta al cliente -interno-).

Muchos de estos objetivos se podían medir de manera totalmente objetiva, otros no. Por ejemplo, detalles como la implicación con los resultados del equipo, la aportación de soluciones, la colaboración con los demás, etc. Para esto no es posible tener una métrica y teníamos para ello informes que redactaban los jefes de equipo (rol que hacía de SM y además tenía autoridad jerárquica sobre el resto del equipo).

La última palabra la tenía siempre el Director del Departamento, que es quien realizaba las evaluaciones personalmente. (Era un departamento pequeño). Había una serie de escalones de cumplimiento de objetivos que, dependiendo de tu posición en el Departamento, debías cumplir. No llegar a los objetivos en una serie de trimestres seguidos era motivo de despido. (Previamente había “programas de recuperación” para aquellos que hubieran “suspendido” una o dos veces).

A primera vista parece un esquema que debería haber funcionado muy bien. Pero no. No funcionó PARA NADA. ¿Por qué? Buena pregunta. Creo que aún estamos preguntándonos por qué. 🙂

Mi opinión (creo que alguien lo dijo ya antes) es que poner incentivos individuales hace que las personas se enfoquen en ellos mismos y se olviden a veces de los demás. ¿Saben que ocurría en la práctica? Que algunos individuos comenzaron a hacer trampa: por ejemplo, los que debían revisar código (por turno rotatorio) preguntaban qué código podían revisar y así siempre se entregaba código “bueno”. Digamos que “los bomberos no se pisaban la manguera entre ellos”. No se estaba favoreciendo a los buenos y honestos profesionales sino a los que sabían jugar con esas reglas del juego.

¿Cómo se podría haber evitado esto? Lógicamente, sin generalizar porque cada organización es un mundo, creo que los incentivos basados en métricas no son malos pero sí perversos. Son fáciles de implementar porque no obligan a nadie a tomar decisiones (son “objetivos”) pero llevan fácilmente a los individuos a enfocarse en cumplir con las métricas. Incluso a veces puede llevar a desenfocar tanto que los individuos dejen de mejorar todo lo que pueden y mejoren sólo lo justito para cumplir con la métrica. En consecuencia, yo no eliminaría radicalmente este tipo de incentivos “objetivables” o “guiados por métricas” y los reduciría a uno o dos en cada período de evaluación, con un espíritu básicamente pedagógico, tratando de mostrar a los escépticos (siempre los hay) que al aplicar ciertas prácticas se consiguen mejoras en la calidad del proyecto. Por ejemplo, una métrica de este tipo puede ser el número de builds rotos. El equipo (o incluso el individuo) que consiga mantener el build sin romper durante todo el período habrá conseguido no sólo mejorar sus métricas (y el consiguiente incentivo) sino que habrá adquirido unas costumbres saludables para el proyecto y para ellos mismos. Otra métrica para esto podría ser la velocidad del equipo. Incrementar de manera sostenible la velocidad del equipo es bueno para todos, sobre todo si es sostenible (porque si no estaríamos favoreciendo la generación de deuda técnica).

Por otro lado, los incentivos que no son “objetivables” son los más difíciles de implementar porque requieren que alguien “se moje” y diga quién se lo merece y quién no. En el caso de los objetivos de equipo es fácil. Delegamos esta responsabilidad en el cliente (si hacemos Scrum sería el PO). Nosotros eso ya lo teníamos con la encuesta de satisfacción, pero no tenía suficiente peso.

En cuanto a los incentivos individuales subjetivos, no creo que haya nadie mejor que tu jefe para esto. Eso sí, tu jefe debe ser alguien que te vea trabajar día a día (no de oídas, sino en las trincheras). El problema de esto es que requiere de jefes maduros y dispuestos a asumir esta responsabilidad. No todo el mundo puede y/o quiere hacerlo. Lo que nos lleva a… ¿cómo incentivar a los que incentivan? Dilema más conocido como “¿quién le pone el cascabel al gato?” 🙂

¿Tenéis vosotros experiencias con este tema? ¿Os parece relevante o creéis que “la gente debe venir motivada de casa”? ¿Esto es cosa de “la gente de Recursos Humanos”?

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  • Dani Latorre

    Yo soy de la opinión de que lo que hay que intetar es no desmotivar a la gente, si hay que motivar a alguien es una mala señal de la empresa o de la persona.

    Habiendo vivido situaciones en las que se daban incentivos "objetivamente", llegué a la conclusión que es algo antiproductivo e injusto. Viendo que, gente que eran buenos profesionales y se dejaban los cuernos en sacar proyectos adelante, a finales de año no tenían incentivos(o menos que otros no tan buenos y no tan comprometidos) por haber caído en proyectos/equipos/clientes "mejorables". Esto, evidentemente, minaba la motivación de estos profesionales y de quienes eran conscientes de que estas situaciones no eran justas.

    Bajo mi punto de vista, es que dado el caso, se haga una especie de reparto de beneficios si el año ha sido bueno para la empresa, se incentive/premie a todos los miembros de alguna forma más igualitaria, algo así como un incentivo generalizado 😉

  • semurat

    Estoy de acuerdo con Dani respecto a lo de no intentar desmotivar a la gente.
    Siempre que se establecen incentivos se van a producir desequilibrios, malestar entre empleados que consideren injusto el resultado de los incentivos.
    También debo ser un poco raro en esto, y considero que el sueldo de uno es el mejor incentivo posible, y el resto de elementos como variables parecen premios por haber realizado el trabajo por el que se te ha contratado. Ahí entramos en la responsabilidad del trabajador en hacer su tarea o no.

    Sólo estaría de acuerdo en incentivos no monetarios y siempre buscando lo mejor para el equipo, tales como cursos de formación, certificaciones, mejoras laborables que hagan que te guste estar en esa empresa y veas que la empresa se preocupe de tu bienestar. Respecto a la repartición de esas mejoras deberían ser por equipos, valorando que haya gente que pase por esos cursos y los objetivos sean superarlos.

    Pero bueno, solo es mi humilde opinión.

  • Joserra

    nadie mejor que tu jefe para evaluar…

    Pero ¡quien es tu jefe en un equipo Scrum? ¿el Scrum Master? ¿no rompe eso el equipo donde todos somos iguales?

  • Jose Manuel Beas

    Gracias por vuestras aportaciones.

    Tiendo a estar más de acuerdo con la idea de @semurat de utilizar los beneficios para construir un mejor ambiente de trabajo. Yo empezaría por comprar un ejemplar de "Peopleware" (aunque esté descatalogado). 🙂

    De todos modos, y en tiempos de crisis sería una tontería decir lo contrario, a nadie le amarga un dulce si le dan un "bonus" por haber hecho muy bien su trabajo.

    @Joserra
    No sé, yo diría que Scrum habla de un reparto de roles dentro del equipo y no tanto de un reparto de responsabilidades dentro de la empresa.